Психологический тип менеджера и стратегия

Психологический тип менеджера определяет суть стратегии. Как правило, говоря о стратегиях, стратегическом планировании преподаватели, консультанты  прежде всего, обращают внимание на техническую сторону вопроса (видение, стратегический анализ и т.д.).  Однако есть еще одна сторона вопроса – психологический тип менеджера. Стратегия формируется людьми разных психологических типов, с использованием различных временных горизонтов. Это накладывает отпечаток, если не определяет процесс согласования стратегических инициатив и собственно стратегию.  Об этой, мало известной менеджерам практикам стороне рассуждает профессор Высшей школы менеджмента, директор Центра корпоративного управления ГУ ВШЭ, доктор физико-математических наук Г.Н. Константинов. Ниже выдержки из его интервью E-xecutive.

Психологический тип менеджера определяет суть стратегии

Видение будущего – очень несовершенная конструкция. Мы в принципе не можем построить понимание будущего на два-пять-десять лет в совершенной, законченной форме. Наше видение грядущего весьма и весьма наивное, упрощенное. Оно содержит большое число дефектов. Для перфекциониста такая ситуация не комфортна. Ему нужно добиться идеала, а это невозможно, потому что мы не можем предсказать будущее в деталях, мы можем лишь оперировать общими очертаниями и очень аморфными контурами. Впрочем, перфекционисты тоже бывают разными. Одно дело – перфекционист думающий, другое –  видящий.

Эта классификация принадлежит Генри Минцбергу. Он предложил такую конструкцию. Видящий тип работает с образами, идеями, смыслами. Способ принятия решений формируется таким образом: сначала идет накопление материала, процесс восприятия, постепенно пазл формируется по кусочкам, но в какой-то момент начинает складываться целое. Это называют озарением. Появляется целая картинка, и тогда уже понятен результат. При этом человек не всегда может объяснить, как он пришел к такому выводу. Этот тип характерен для людей творческих, в их сознании вдруг всплывает некий образ, совершенно отчетливый и понятный, а вот почему он появился, какова логика причинно-следственных связей, в рамках такого мышления ответить сложно. Думающий тип – аналитический склад ума. Суть состоит в том, что человек стремится выстроить причинно-следственные связи, на этой основе предсказать последствия, выработать решения, обосновать выбор. Это рациональный способ мышления. Делающий тип полностью погружен в работу и в определенном смысле он мыслит всем телом. Т.е. тогда, когда он находится в деятельности, он фокусирует свое сознание на этой деятельности и может очень эффективно формировать свою реакцию и решения.

В соответствии с логикой выстраивается такая конструкция: видением будущего должен заниматься человек первого типа. После того, как видение построено, нужно провести всю аналитическую работу, понять, как туда двигаться и какие препятствия преодолевать – здесь более эффективен аналитический способ мышления. На стадии реализации продуктивен третий тип. Но проблема в том, что такие ярко выраженные типы плохо понимают друг друга, и передать содержание от одного к другому порой бывает достаточно сложно. Им необходим коммуникатор – человек, который умел бы эффективно взаимодействовать с каждым из них. А это возможно лишь тогда, когда этот человек обладает всеми тремя типами мышления и способен переключать свой собственный тип мышления с одного на другой.

О сроках пересмотра стратегии следует рассуждать в терминах процесса: стратегия – это нечто динамическое, живущее во времени. Странно, когда стратегия разработана и не меняется. Стратегический документ все время должен жить своей жизнью. С этой точки зрения, стратегия обновляется постоянно. Понятно, что некие целевые установки, конструкции будущего при этом остаются относительно неизменными. Но и даже эта часть может меняться с какой-то скоростью. Основная задача всей стратегической работы состоит в том, чтобы устранить разрыв между корпоративным мышлением и деятельностью. Разрыв, на мой взгляд, нельзя устранить совсем, но стремиться к этому нужно. Отсюда следует, что всякая стратегия должна содержать понимание ближайшего шага, который мы делаем, задачи на относительно коротком горизонте. И в этом смысле она непосредственно увязывает конструкцию будущего с деятельностью, которая совершается в настоящем. Стратегия – это способ интеграции временных горизонтов таким образом, чтобы устранить между ними все возможные разрывы. В этой логике стратегия очень динамична.

На дальнем горизонте формируется видение будущего. На промежуточном – отслеживается конфигурация бизнес-модели. На ближнем – плоскость деятельности и тех задач, которые должны быть решены за короткий промежуток времени. Длина шага (сроков пересмотра стратегии. АВМ) это длина ближнего горизонта. Его продолжительность может быть три-шесть месяцев, для очень медленных, больших компаний – год. После каждого такого шага должна осуществляться интеграция трех временных горизонтов.

Полностью интервью можно посмотреть в публикации Корпоративная шизофрения: откуда она берется? 
Согласны с профессором?