Матричная организационная структура. По просьбе группы товарищей начинаю публикацию кратких обзоров основных типов организационных структур. Прежде всего это матричная структура.
Начало применению матричной организации было положено в США средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы нашего столетия. Такие фирмы, как «Дженерал Электрик», «Эквитабл Лайф Иншуэренс», «Ти Ар Дабл Ю», «Доу Кемикл» и «Шелл Ойл» провели эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру. Блок схема такой структуры напоминает решетку, отсюда и название матричная структура. В качестве примера приведена матричная структура авиакосмического отделения фирмы “Юниверсал Продактс”. Рисунок взят из книги: Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Дело, 2004.
В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий.
Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды.
Матричная организационная структура достоинства и недостатки
ПРЕИМУЩЕСТВА
1. Более эффективное, чем в традиционной иерархии использование ресурсов.
2. Гибкость, адаптивность к окружающей среде.
3. Развитие как общей, так и специальной подготовки.
4. Обогащение содержания рабочих заданий для всех сотрудников.
НЕДОСТАТКИ
1. Путаница и фрустрации, вызванные нарушением принципа единоначалия.
2. Возможность острых противоречий между сторонами матрицы.
3. Сложность координации проектных групп.
4. Необходимость обучения сотрудников искусству человеческих отношений.
Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме “Тойота” внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы “Тойота”.
Однако практика показывает, что матричная структура находит свое применение на отдельных участках работы и может быть вписана в существующую линейную организационную структуру.
Если у Вас есть примеры подобного «сожительства», то буду благодарен за описание.
21 комментарий. Оставить новый
Какая структура больше отражает ориентации на разные рынки и потребителей?
В случае стратегии дифференциации, когда компания работает на разных рынках (например массовый товар и эксклюзивный товар), лучшая структура дивизиональная.
Однако это не все. В случае глобальной стратегии компаниям необходимо беспокоиться о фокусе на двух направлениях, единство линейки продуктов на разных географических рынках и особенностях потребления на этих рынках. Они должны продвигать продукты по всем регионам, но также должны адаптировать их, или их маркетинг и распространение, к местным потребностям, вкусам и демографическим показателям клиентов. В этом случае матричная структура имеет в головной копании менеджера по продуктам и менеджера по регионам. Менеджеры в регионе подчиняется этим двум управленцам.
Объясните в чем общность и в чем различия функциональной и дивизионной структур и почему они обе называются бюрократическими.
Ответ тут, http://avmdekan.tmweb.ru/mehanicheskaya-vs-organicheskoi/ Только следует говорить не столько о бюрократической структуре, сколько о бюрократической организации, поскольку Бюрократия это способ осуществления публичных властных функций. Члены организации могут придерживаться бюрократических правил в виде ритуала и ставить их выше тех целей, для достижения которых они предназначены. Это возможно при любых структурах, но более жесткие (механические) структуры этому подвержены в большей степени.
АВМ
Какие схемы управления и почему можно предложить для следующих организаций: министерство, учебный институт, армия, почтовое отделение, бригада плотников.
Это вопрос из учебного задания? Рекомендую найти ответ самостоятельно. Есть учебники, Интернет. В этом случае будет больше пользы для Вас.
АВМ
Здравствуйте! Галина, как Вы думаете может ли матричная структура выжить в крупных нефтяных компаниях. Я не очень представляю как будет организована деятельность?
Здравствуйте, Галина!
Тема интересна. А подойдет ли матричная структура для министерств или в органах муниципального образования, для реализации программ?
:)))
Спасибо, Галина, но можно было и не льстить. ;)))
* * *
Мыслю я несколько “приземленно” – применительно к той практике, что встречаю каждый день в офисе, а знаний, если честно, не хватает.
Потому некоторые вещи мне несколько затруднительно рассматривать в отрыве от повседневной деятельности.
А в статье принципы явно не для СМБ.
Однако управление проектами надо изучать в любом случае – хоть ПМ и подходит больше для крупного бизнеса, но
что-то подойдет и для более скромных организаций.
ПС
Для меня такое общение, прежде всего, служит как напоминание о том, что, по большому счету, знаю я очень мало и надо многому учиться.
Ну и как указатель чему учиться.
* * *
С наступившим Новым годом!
Czyan!
Спора нет. Я просто отвечала на Ваши вопросы по мере их поступления… Кстати, делала это с удовольствием – всегда приятно побеседовать с думающим(!) человеком. Если б Вы не были “думающим”, то и вопросов бы у Вас не возникало, беседы не получилось бы. А так – мне было очень приятно с Вами пообщаться, Вы интересный собеседник. И те вопросы, которые Вы задавали помогли полнее раскрыть тему. Это всегда хорошо.
Процессно-проектное управление (в одном флаконе) – это мой “конек”, если можно так выразиться. А матричная структура – скелет этого “конька”. Поэтому мне было очень сложно удержаться от комментариев. Спасибо, что доставили мне удовольствие “поболтать” на эту тему. Надеюсь, я Вас ничем не обидела? Это важно, т.к. мне очень хотелось бы продолжить наше общение и по другим вопросам, поднимаемым АВМ. Трудно найти такого же интересного собеседника, как Вы.
С уважением,
Галина
🙂
ОК.
Вернемся к этому вопросу после того, как я все-таки доберусь до полноценного изучения менеджмента и управления проектами. Ибо назрело.
А сейчас, если честно, я потерял суть спора.
А о чем спор?
Я просто спросил…
Czyan!
Попробую и я пояснить на примерах. Жизнь человека – это процесс. Причем в классическом понимании процесса.Так? В течение жизни каждый из нас реализует массу проектов. Т.е. проекты входят в процесс. Это с одной стороны. С другой – воспользуюсь примером Алексея Васильевича с проектом “Празднуем Новый год вместе”. Это уникальный “продукт”, т.к. делается раз в год и по-разному. Однако в этот проект входит масса процессов. Например – процесс приготовления салата “Оливье” – стандартный набор продуктов, пропорций, последовательность выполнения операций, конкретное кол-во времени и т.д. Есть еще и процесс “нарядить елку”… Т.е. внутри проекта – процессы. Пока все понятно? Теперь объясню, зачем я Вам всем этим голову морочу. Дело в том, что НЕ структура предприятия определяет его деятельность. А под деятельность предприятия выбирается оптимальная структура. А т.к. и проекты, и процессы все равно всегда существуют вместе, но в разной мере (!!!), то задача сводится к тому, что бы определить – какую структуру для конкретной деятельности предприятия выбрать – чего в ней больше (в деятельности) проектов или процессов, и можно ли чем-то принебречь? Если это разовые уникальные продукты – то проектная структура предпочтительнее, хоть, наверняка, все же существует какой-то стандартизированный процес изготовления чего-то внутри каждого такого проекта. Если же это какое-то поточное производство товара, то уместней одна из разновидностей функциональной системы. Вопрос – а зачем нужна матричная? Ответ – только такая структура позволяет ОДНОВРЕМЕННО использовать и процессное и проектное управление деятельностью предприятия. Применять матричную структуру предприятия экономически оправдано только в том случае, когда действительно и проекты и процессы “работают” совместно. Во всех остальных случаях накладные расходы (пример)сведут на нет всю эффективнось работы предприятия. Поэтому прежде, чем выбирать структуру управления деятельностью предприятия, необходимо для этого произвести целый ряд экономических расчетов.
Что же касается разного рода документов процессного управления (карта процесса, инструкция качества) или проектного (устав проекта, план управления проектом), то даже когда мы их не пишем, например в быту, мысленно все равно имеем. Рецепт салата Оливье – карта процесса. Список мероприятий и их временные рамки для празднования Нового года – план управления проектом.
Все просто, когда понимаешь ЧТО делаешь.
С уважением,
Галина
Уважаемый Czyan, обучение, в том числе и менеджменту, преследует среди прочего и установление единой терминологии в среде управленцев. По всему миру оперативные задачи (операции) называют оперативными задачами, а, в соответствии со стандартами PMI, проектом называется уникальная (в отличие от операций) деятельность, направленная на создание определённого, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска.
В Вашем примере нет уникальности. Но Вы вправе называть это проектом, ожидаю, что ни Петров, ни Сидоров, ни мастер Вас не поймут. Не поймут и люди, знакомые с такой отраслю знаний, как управлением проектами.
Соглашусь, что “Для создания проекта совсем необязательно использовать такие формализированные инструменты, как устав проекта или приказы и специализированные должностные инструкции”. Однако результат реализации проекта будет на голову выше, в случае использования мирового опыта организации этого процесса.
АВМ
Для создания проекта совсем необязательно использовать
такие формализированные инструменты, как устав проекта или приказы и специализированные должностные инструкции.
Пример:
Мастер говорит рабочему: “Возьми Петрова и Сидорова и очистите площадку перед цехом, а то захламили сильно. Мусор выбросите, вон те ящики автопогрузчиком отвезите туда. Срок – 2 дня.”
В этом проекте у нас есть ресурсы, персонал и сроки.
В части того, что следы перекрестного взаимодействия и проектной организации можно найти в любой организации, это верно. Например, проект “Празднуем Новый год вместе”. Однако размер имеет значение. Проектный менеджмент, например, устанавливает минимальные требования к проекту по срокам, стоимости. Реализация проекта предусматривает требования к процессам его реализации (проектный офис, устав проекта и пр.). В быту мы вправе называть проектом любые нововведения, даже самые незначительные. Однако для этого не обязательно создавать специальные структуры и использовать специальные методы. Не эффективно.
Хм…
Если рассматривать любое предприятие, то в нем можно найти как следы матричной организации, так и проектной.
И размер значения не имеет.
Любое сколько-нибудь продолжительное действие является проектом.
Czyn!
Попробую пояснить. Есть несколько функциональных отделов (конструктора, проектировщики, программисты, монтажники и т.д.). У каждого такого подразделения свой начальник (владелец ресурсов). Есть “Бюро менеджеров проектов” (владельцы проектов). ВСЕ (!!!) функциональные отделы работают по ВСЕМ (!!!) проектам ОДНОВРЕМЕННО, каждый отдел в соответсвие со своей специализацией (функцией). Но! Внутри каждого функционального отдела есть еще свои сектора со своей специфической подфункциеей (математики, например). И каждый человек в таком секторе в свою очередь специализируется на какой-то определенной группе задач. Т.е. каждый сотрудник отдела работает по нескольким проектам одновременно, но в рамках своей функциональной специализации. Задача владельцев проектов сводится к тому, что бы выдать задание функциональному ОТДЕЛУ (!)на проведение тех или иных работ. Задача начальника отдела распределить работы, полученные от разных владельцев пректов, по своим подчиненным в зависимости от их специализации и загруженности (управление ресурсами).
Если грамотно расписать полномочия владельцев проектов и владельцев ресурсов двоевластие можно нивелировать.
Из описанного выше, надеюсь, понятно, что такая матричная структура целесообразна к применению только для крупных (м.б. средних) предприятий, работающих в процессном режиме, выпускающих однотипную (!) проектную продукцию в больших объемах.
В других случаях, лучше – проектная система. Это когда проекты разные (уникальные)по своей сути, т.е. процесс их создания не является однотипным. А каждый член проектной команды подбирается строго в соответствие с той функцией, которую необходимо выполнить в этом конкретном проекте (для другого проекта он не нужен – там нет такой функции).
Но об этом Вам позже расскажет Алексей Васильевич. Может быть, и я подключусь…
С уважением,
Галина
Спасибо, как выглядит проектная группа мне известно.
Однако мой вопрос остался непонятым:
Двойное подчинение при смешанной организации [матрица + проект] легко избежать.
На время проведения проекта человек выпадает из матрицы.
В этом случае мы исключаем конфликт ресурсов.
Для простоты понимания приведу пример из армейской практики:
Пехотному подразделению для выполнения боевой задачи придается танковый взвод и разведвзвод.
На время выполнения боевой задачи и/или до получения отдельного приказа танкисты и разведчики подчиняются пехотному командиру.
В это время со своими “предыдущими” командирами они
не взаимодействуют.
Аналогично реализуется и в гражданской схеме.
Добрый день всем!
Хочу добавить (в чем-то повторить) сказанное Алексеем Васильевичем.
Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.
Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений. Матричная структура, с отдельно выделенным, постоянно функционирующим подразделением, состоящим из руководителей проектов, называется УСИЛЕННОЙ матричной структурой. Построение такой структуры, благодаря ее гибкости, особенно удобно при применении процессного подхода к управлению предприятием.
ДОСТОИНСТВАМИ матричной структуры являются:
• интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
• получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
• сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
• достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
• преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
Однако такая структура несет в себе и ряд НЕДОСТАТКОВ, которые необходимо учитывать при разработке принципов управления организацией, имеющей такую структуру:
• в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
• в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
• для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
• для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
• при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
• наблюдается частичное дублирование функций;
• несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
• отмечается конформизм в принятии групповых решений;
• в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления.
На самом деле все вышеуказанные недостатки, вполне могут быть минимизированы (вплоть до полного устранения) при грамотном описании процессов деятельности организации (регламент работы) в рамках системы менеджмента качества (СМК), например.
Надеюсь, информация была полезной.
С уважением,
Галина
Проектная организация это другой тип организационной структуры. Об этом я планирую написать позже. Проектная организация — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации. Но об этом позже.
Такой вопрос – а почему нельзя исключить проектную часть?
Т.е. есть матрица, но проектные группы не организуются?
Вариант 2
На время проведения проекта человек выпадает из матрицы.
В этом случае мы исключаем конфликт ресурсов.