И.Адизес Vs А.Чандлера. Стратегия определяет структуру

Кажется, что вся эта чехарда вызвана смешаниной у умах созерцателей, не очень дружащих с теорией.. Еще большой вопрос, что сказал А. Чандлер, что именно он имеет ввиду говоря, что “стратегия определяет структуру”, когда под стратегией чуть ли не каждый созерцатель на том или ином этапе эволюции управления понимал что-то свое и не общеобязательное, универсальное.. Как известно, ничего универсального в управлении конкретными организациями быть не может, по определению. Да, могут быть какие-то закономерности, но управление – деятельность уникальная, где наука, будучи пропущенной через опыт может стать искусством.., что, кстати, и характеризует настоящих управленцев..
И. Адизес, подчеркивая, что “структура определяет поведение людей, следовательно, структура определяет стратегию”, как минимум должен дать определение, свое, что он понимает под структурой. Люди определяют поведение людей! Действительно великое открытые! Но только вопрос, где тут теория управления, для начала? “Если требуется изменить поведение, то сначала надо изменить организационные структуры (т.е. людей)”? Так мы никогда не изменим парадигму развития компании, не примем инновационные решения, которые, зачастую в корне меняют дальнейшую парадигму развития. К чему я? Управление, управленческая деятельность как таковая – это перманентный процесс принятия и реализации решений разного характера: масштаба, горизонта планирования, направлений развития, в конце – концов, решений о выборе того или иного руководителя, лидера, доверия, делегирования, включая и выбора структуры, кстати: линейной, линейно-штабной, матричной (дивизиональной) и т.д. Корректней ставит вопрос: кто когда и какие решения принимает: стратегические, тактические, оперативные, процедурные.. и когда принимаются решения по структуре и когда принимаются решения по стратегии и кем? При механистическом образе мышления, что идет от Декарта, Ньютона, приверженцев анализа, разложения живого, целого на части и через скрупулезный анализ частей пытается собрать целое и заново вдохнуть в нее жизнь, словно в библейской истории (кстати, таковыми на мой взгляд остаются и первый и второй), при т.н. экстраполяции прошлого в будущее, так сказать от достигнутого, естественно, жесткая, окостеневшая структура не то, что не даст сформулировать и формировать новую стратегию развития (хоть гори все синим пламенем им и так все хорошо (к примеру, ПАО Газпром)), им даже мысль не придет об изменении статус-кво. В современном мире: нелинейном, с непрогнозируемым, непредсказуемым, неопределенным будущим и веерно развертывающимся сценарным развитием, причем сценарий может буквально поменяться за углом (Ниссам Талеб в помощь с его черными лебедями и один персонаж с его вечными “все по плану и ровно по графику”) и каждый новый привходящий или видоизмененный кардинально, фактор может рождать еще больше сценариев, под вопросом постоянно стоят и структура и стратегия и что первично и что приоритетней – вопрос к бенефициарам решений, которые принимают на себя ответственность или лидерам компаний, коим бенефициары доверяют. Подчеркиваю, универсальных решений нет и постановка вопроса, на мой взгляд, не от желания внести пользу для теории, да и практики. Есть концепция “свободных агентов”, кстати, тоже одна из многочисленных, за которую не стоит хвататься как ошалелым при первом же случае, когда стратегия формирует буквально структуру, равно как концепция “креативного будущего”.. Тут еще нужно понимать , что имеет ввиду Адгизес: производственная структура или управленческая, структура собственности или структура знаний.. Одна из системных свойств любого управленческого решения – это конкретность и соответственно ситуативность при ПРР.. Если я больше склоняюсь к тому, что мечта, идея определяет мою будущую эволюцию, а любое стратегическое решение – оно как таковое несет в себе соответствующие черты, то естественно оно и формирует структуру моих последующих действий по проектированию и реализации мечты (человека-часы, машино-часы, овеществленные ресурсы, и собственно мои знания, умения и навыки), если же я сижу с синицей в руках, то уж точно ПАО Газпром не взлетит до капитализации в 1 трлн. долларов, скорее, наоборот. Пока все. Спасибо.

Извечный вопрос. Что сначала: «Что» или «Кто»?
Попробуйте под определенную цель и стратегию собрать команду.
И посмотрите, что у вас получится. Наверняка возникнут вопросы с отношениями, мотивацией, ценностями и прочим. Как следствие – проблемы с оргструктурой и эффективностью.
Когда вы набираете нужных людей, и расставляете их на нужные места, проблем со стратегиями и эффективностью не возникает. Проверено.
Так что, Адизес прав. (Несмотря на свой возраст).

А может стоит формулировку вопроса изменить? Не что первично, и что вторично, а что важнее. Аналогия с движением по широкому полю и густому лесу довольно удачна. Выбор структуры не так важен, как выбор стратегии. Допустим, путь по густому лесу короче.
Структура сама по себе ничего не дает. Да, она накладывает ограничения на возможные стратегии. Стратегии всегда приходится сообразовывать с обстоятельствами, с имеющимися ресурсами. Смысл стратегии в том и состоит, чтобы подобрать наилучший способ достижения цели. Для этого логично рассматривать все имеющиеся возможности. Если имеется возможность изменить структуру и это обеспечит преимущества, почему бы этим не воспользоваться. Другое дело, если такой возможности нет, либо если изменение структуры “нерентабельно”. А быть заложником сложившейся структуры, фактически означает отказаться от стратегии. Кроме того, это порождает неэффективность. Любая организация, которая отказывается от изменений, со временем загнивает. Поэтому если приоритет отдавать структуре, вряд ли это приведет к хорошему.
Также я не думаю, что Ицхак Адизес ставил структуру во главу угла. Фактически он говорит о том, что структуру нужно менять. Есть такая проблема. Большинство организаций придерживаются костных подходов, придерживаясь когда то выбранной структуры. Потому он и говорит, что если Вам надоело плавать под водой и вы хотите полететь над облаками, требуются конструктивные изменения. Однако, заметьте логическое противоречие.
“Если требуется изменить поведение, то сначала надо изменить структуру.” Т.е. структуру нужно изменить для того, чтобы изменить поведение. Но поведение – это стратегия. Т.е. Вы сначала определяетесь с поведением, а потом уже под него вырабатываете структуру. Аналогия с подводной лодкой и летательным аппаратом ничем не отличается от аналогии с густым лесом и широким полем.
Давайте еще раз посмотрим и сравним.

1. Если мы выбрали путь по густому лесу (наша стратегия), то лучше всего двигаться в колонну по одному (наша структура). Если мы выбрали путь по широкому полю (наша стратегия), то тут возможно движение в шеренгу (наша структура).

2. Если вы хотите, чтобы подводная лодка полетела, вы должны сначала превратить ее в летательный аппарат, а потом разрабатывать стратегию выполнения ее новой функции. Никакая новая стратегия не может быть реализована прежде, чем появится новая структура.

В (2) сначала выбирается путь: плыть под водой или лететь по воздуху. В (1) также сначала выбирается путь: идти по густому лесу или идти по широкому полю.
Затем в (2) выбирается структура: подводная лодка или летательный аппарат. В (1) то же самое: идти в шеренгу или в колонну по одному. В обоих случаях структура подбирается под стратегию.

3. Пользуясь моей аналогией о движении в колонну и шеренгой получается так, если мы двигались по полю, то перед движением по лесу мы должны вначале перестроиться.

В этом случае идет подмена понятий. Тут уже речь идет о перестройке структуры. А это уже другая проблема. Но заметьте – если мы двигались по полю, то перед движением по лесу – здесь речь идет о смене стратегии. Сначала реализовывалась стратегия идти по полю, а затем Вы говорите об альтернативной стратегии – идти по лесу. Т.е. Вы сначала задумались о смене стратегии, а затем уже размышляете, сможете ли Вы эту стратегию реализовать с имеющейся структурой.
Ну собственно, получается, что между Чандлером и Адизесом нет противоречий. У Адизеса (вы должны сначала превратить ее в летательный аппарат, а потом разрабатывать стратегию выполнения ее новой функции) скорее речь идет о дальнейшем уточнении стратегии, после того, как намечено основное направление движения. Потому что на практике и стратегии и структуры выглядят посложнее. И их нужно подгонять друг к другу.
Тем не менее, на мой взгляд, приоритет (с позиций что важнее) за стратегией.

[…] число комментариев): Стратегическое мышление (31) И.Адизес Vs А.Чандлера. Организационные структуры (13) Smart education (11) Достали! (10) Жизнь дорожает, бабки […]

Дискуссия немного затихла, кажется.
Могла бы добавить от себя следующее.
Основные положения стратегии обязательно должны отражаться в целевой структуре. То есть для достижения ключевых целей стратегии крайне важно, какие функции для этого нужно централизовать и/или стандартизовать, какую подчиненность определить и как при этом формировать бюджеты подразделений, как распределить ответственность и соотношение полномочий для достижения целевой стратегии, по каким функциям (например, по вспомогательным) будут строиться вертикали и т.д.
И я совершенно согласна с Алексеем Васильевичем, что влияние взаимное. Внедрение новой структуры идет достаточно быстро у консультантов на бумаге, в жизни – гораздо дольше и с трудностями. При этом бывает, что от некоторых структурных решений приходится отказываться, так как на практике они не приносят пользы, одновременно с этим может корректироваться и стратегия.
После разработки стратегии разрабатывается план перехода (road-map), где указываются основные требования и результаты. Ряд основных положений этого плана касается, как правило, изменений существующей структуры в направлении целевой структуры.
Однако если вопрос был конкретный – что первично – то остаюсь при своем мнении, что это стратегия. То, что ее проще написать, чем претворить в жизнь (в том числе путем изменения структуры) – несомненно, но от этого она не должна попадать на второй план. Корректировка структуры, конечно, ведет к корректировке стратегии, при этом если структура устарела, то разработка новой стратегии ничего не даст. В какой-то степени устаревшая (или не соответствующая новой ситуации) структура может определять границы (рамки) стратегии. Но именно требования рынка, стремление к эффективности и/или ситуационные изменения (слияния, объединения) побуждают к разработке новой стратегии и далее, к модернизации структуры для решения стратегических целей.
В общем, написание стратегии – первично по отношению к структуре, а реализация стратегии, естественно, не может осуществиться раньше, чем будет разработан план перехода, разработана новая структура и мероприятия, ее обеспечивающие. То есть реализована стратегия будет только в результате реализации и внедрения новой структуры.

Друзья, не у кого не возникало спора в вопросе – что раньше БДР и БДДС? Не кажется вам, что это из той же темы?

Я думаю, что структура и стратегия тесно взаимосвязаны и одно без другого вообще не может.

Стратегия не должна разрабатываться в отрыве от структуры (если шире – ресурсов вообще и текущего состояния дел).

С другой стороны, изменения стратегии влекут изменения структуры.

Это будет верно как для ТНК, так и СМБ.
Если в ТНК изменения более глобальны и долгосрочны, то в СМБ скоротечны и заметны.

Но в любом случае одно без другого рассматривать неправомерно – ну примерно как если только одних куриц или только яйца. :)))
Гораздо хуже, если как если обычное дерево, состоящее только из корней или только из кроны.

Спасибо всем участникам. Моя задача – спровоцировать мыслительную деятельность в этом направлении. По моему, провокация удалась. Теперь мой ответ, на поставленный в заголовке вопрос.

Адизес пишет следующее (Ицхак К. Адизес , Управление жизненным циклом корпорации, И-во. Питер, 2007, стр.285): «Пожалуйста, учтите следующее: Структура определяет стратегию, а не стратегия структуру. Эго утверждение не согласуется с выводами знаменитой монографии Альфре-
Да Чандлера (Alfred В. Chandler). С моей точки зрения, Чандлер был прав в том, что стратегия должна определять структуру, но в действительности мой опыт говорит о том, что существующая структура определяет текущую стратегию. … Структура определяет поведение; структура определяет стратегию. Если требуется изменить поведение, то сначала надо изменить структуру».
Далее он пишет, что классический подход требует следующий порядок действий: Миссия – стратегия – структура. Адизес считает, что миссия предопределяет структуру, а структура стратегию.

Таким образом, подходы Чандлера и Адизеса отличаются. Другой вопрос, кто «прав», а кто «виноват»? Моя точка зрения – оба «виноваты» (в смысле не правы). Иерархия понятий Миссия, Цели, Стратегия, Структура не является линейной. Каждое из них зависит друг от друга, а все вместе зависят от внешней среды. Поскольку внешняя среда достаточно быстро изменяется, то все перечисленные понятия требуют постоянного уточнения. У предприятий малого и среднего бизнеса чаще, у «монстров» реже.

В этой связи мне ближе подход Адизеса, который призывает регулярно уточнять миссию, стратегию и, соответственно, структуру. Подход его более динамичный. У Чандлера больше статики. Миссия нечто постоянное, стратегия имеет большой горизонт планирования, естественно структура закладывается на весь период действия стратегии.

Мне кажется, что и Чандлер и Адизес правы в совокупности. В первом случае речь идет о разработке стратегии. Действительно, стратегия должна определять структуру. Среда имеет ту или иную, но всегда динамику. Стратегические решения принятые ранее завтра не будут работать с той же эффективностью. Если мы хотим действовать от целей в будущем, мы должны “заглянуть” в будущее. Во втором случае речь идет о реализации стратегии. Люди, культура в организации инертны. Нужно перестроение. И этим занимается Управление изменениями. Этот процесс немгновенный. Нужно учесть интересы и связать их с целью из будущего.
Но здесь, на мой взгляд, ключевое слово – “из будущего”. Что есть лучшая практика и лучшая эффективность – планирование из прошлого, планирование из будущего? Когда появятся инструменты, позволяющие планировать из прошлого для лучшего достижения в будущем, тогда я скажу, что прав Адизес. Пока стратегический менеджмент, лучшие практики оперируют планированием из будущего. Поэтому я отвечу, что правее Чандлер.

На мой взгляд, правы и Чандлер, и Адизес, каждый – по-своему. Варианты: “стратегия определяет структуру” или “структура определяет стратегию” зависят от разных аспектов, например, от стадии развития бизнеса.

Так, на начальном этапе развития компании, люди, работающие в ней, определяют вектор направления своей деятельности, т.е. организационная структура определяет стратегию.

В зрелом состоянии бизнес развивается исходя из направления, выбранного руководством компании, которое и определяет оптимальную структуру, позволяющую реализовать свою стратегию, т.е., в данном случае, стратегия определяет структуру.

С уважением, Олег Кормач.

Для решения любого «парадокса» (антиномии) необходимо, как я понимаю, найти (разработать, сконструировать) свой язык (понятийный), в котором этот «парадокс» может быть переведен в задачу. Для решения известного парадокса о «быстроногом Ахиллесе и черепахе» необходимо было ввести новое понятие – «скорости». И в новом языке описания этот парадокс теперь легко решается даже первоклассником.
Для решения парадоксов, подобных представленному в кейсе, необходимо воспользоваться понятием «система» и рассмотреть объект, в данном случае некую корпорацию со структурой и стратегией, системно.
Понятно, что объекты сами по себе не являются системами или не системами, это зависит от целевой точки зрения. В данном случае системное описание необходимо для решения поставленной проблемы.

При этом, мы воспользуемся не классическим понятием системы (от Кондильяка до Берталанфи), а понятием «системы 2», разработанным Московским методологическим кружком (см. Г.П. Щедровицкий) в середине 70-х годов прошлого века. В первом понятии (функции, элементы, структуры, связи между ними) отсутствуют процессы. Это системно-структурное понятие. Второе понятие берет первое целиком, но относит его к структурному плану и добавляет процессуальный план. С точки зрения второго понятия представить нечто как систему – значит описать этот пять раз в 5-ти планах, а именно:
Один раз как процесс. Другой раз как – функциональную структуру. И далее, как структуру связей, морфологию (или организованность материала) и собственно как материал.
И эти 5 описаний должны быть отнесены к одному объекту и ещё связаны между собой.

Не буду вдаваться в детали ( см. работы ГПЩ по системному анализу: http://www.fondgp.ru/gp/biblio/rus/70/ и др.), но в грубом приближении структура задает (формирует) каналы, по которым в системно представленном объекте «протекают» процессы.

В нашем случае для наглядности можно представить, что стратегия задает набор ключевых процессов, которые должны осуществляться в корпорации для достижения целей, а структура – это структура функциональных мест, связей между ними, наполнение этих мест , люди и т.д.).

Поэтому, не надо спорить, кто прав, А. Чандлер или И. Адизес. Надо «взять» корпорацию системно (т.е. произвести системное разложения в соответствии с «понятием системы2») и привести в соответствие друг другу все 5 системных планов описания этого объекта (в кейсе стратегию как процессы к структуре, к материалу и пр.).
Alex.

Каждый из авторов прав по своему.
На сегодняшний день стратегия является важной и неотъемлемой частью рационального поведения любой организации.
И в тоже время, на разных жизненных циклах развития компания сталкивается с различными проблемами, которые вынуждают менеджмент отходить от принятой стратегии.
Хотя один из принципов стратегического образа мышления заключается в том, что стратегия определяет структуру, но зачастую этот постулат остается за рамками действия менеджмента компании.
В большинстве случаев созданная структура компании уводит в сторону от выбранной изначально стратегии.

Вопрос очень интересный, спорный, но зачастую на практике всё выходит далеко за пределы рекомендаций научных школ стратегического управления.

Мне кажется, что спора между учеными нет, и нет контродикции в этих двух подходах к проблеме стратегического менеджмента.
Вспомним диалектику развития – это восходящие (или низходящее) движение по спирали, следовательно, получаем смену представлений о едином процессе управления. На плоскости – это известное “что прежде курица или яйцо”.
Мне кажется, что и в нашей задаче возникает аспект, что раньше, но процесс един и неделим, а следовательно, две концепции являются дополняющими друг друга. Одно невозможно без другого.
Очевидно, что сформировав стратегию, руководство компании формирует и структуру. При изменении задач и при сохранении целей можно изменить структуру и получить преимущества страгического развития. Что также логично и справедливо.
В современных развитых холдингах, которые работают на различных рынках и находятся в разных стадиях на каждом из них, для сохранения управляемости в компаниях холдинга, в различных проектах руководство корпорацией формирует пространственную матричную структуру, которая легко приспосабливаема для различных случаев изменений внешней среды. Таким образом, удается снизить риски неэффективного управления при изменении стратегии или стратегий. При этом холдинг продолжает восходящее спиралевидное развитие от простого к сложному.

Итак, мне видится, что тезисы гармонично дополняют друг друга, и противоречия нет.
С уважением, Маргарита

Верно, с моей точки зрения спорить о том, что первично курица или яйцо бессмысленно. Тем не менее, Адизес пишет (перед примером с подводной лодкой) «Структура определяет стратегию, а не стратегия структуру. Эго утверждение не согласуется с выводами знаменитой монографии Альфреда Чандлера (Alfred В. Chandler). С моей точки зрения, Чандлер был прав в том, что стратегия должна определять структуру, но в действительности мой опыт говорит о том, что существующая структура определяет текущую стратегию. Существующая структура воплощает в себе текущие интересы, и когда приходит время принимать стратегические решения о проведении изменений, то нетрудно отгадать, что при этом происходит. Люди отдают свои голоса за то, что соответствует их личным интересам. А если структура консолидирует краткосрочные интересы, то отгадайте, какие. За что они голосуют?»
Так что мнение его отлично от Чандлера.
С уважением, АВМ

Хм…
А почему Вы считаете, что они спорят?

Чандлер: «Стратегия определяет структуру»
Читай: В соответствии с целью мы определяем средства и пути ее достижения.

Адизес: “Если вы хотите, чтобы подводная лодка полетела, вы должны сначала превратить ее в летательный аппарат, а потом разрабатывать стратегию выполнения ее новой функции.”
Читай: Снова мы определяемся с целями, средствами и методами, а далее действуем по плану.

По-моему они оба пишут об одном и том же – только разными словами.

А.Чандлер действительно в пожилом возрасте (умер в 2007 году – 88 лет), а И.Адизес в добром здравии и не так уже и стар (62 года). Но это вопрос не снимает. Мы наметили цель и стратегию его достижения, в соответствие с этим реорганизуем структуру (тезис А.Чандлера). По Адизесу получается наоборот, мы рабы структуры, структура определяет цели которые мы в состоянии достичь и пути достижения этих целей. Короче, “по одежке протягивай ножки”.
АВМ

Ну пожилые люди, что с них возьмешь? Это похоже на вопрос, что первично, курица или яйцо? Новый год еще не прошел, поэтому хочется пошутить.
С уважением и С Новым Годом!