Мнение. Оценка ЖЦО не нужна и вредна

Чтобы доказать эффективность своей модели Адизесу нужна самая “малость” – взять список Fortune и дать прогноз развития компаний из списка согласно своей теории. Задним числом можно объяснить все что угодно, даже со ссылкой на “модель” Нострадамуса.

Николай, эта книга у нас уже рассматривалась (незаслужено кратко) тут http://avmdekan.tmweb.ru/?p=5376
АВМ

Дополнение.

Я нашел довольно объему книгу http://books.ikm.hse.ru/
Похоже, полностью построена на Адизесе.

Во введении автор так описал необходимость знать и использовать жизненный цикл

“Все компании динамичны во времени. Развитие компании и
отрасли происходит по законам жизненного цикла организации. Чтобы поддерживать безостановочное развитие, нужно своевременно менять приемы управления. Определив, в какой фазе развития находится ваш бизнес, вы сразу же поймете, почему несколько лет назад были эффективны одни управленческие методы, а сегодня — другие, что будет с организацией через несколько лет, и как быть к этому готовым, взяв на вооружение технологии и методы, которые применялись другими компаниями, успешно прошедшими по пути развития раньше вас.”

Возможно, конечно, это конкуренты MBS – но как говорится – конкурента надо знать по его методическим материалам!

Спасибо Вадиму за тему.

Я внимательнее посмотрел книгу Адизеса и нашел, что алгоритм расчета места корпорации на кривой жизненного цикла можно попытаться построить – в книге Адизес наметил путь. В книге Управление жизненным циклом корпорации в конце каждой главы есть симптомы фазы.

Что мне подумалось.
Можно собрать из этих симптомов опросник и построить оценку симптомов, например, используя аппарат нечетких функций (множеств) Заде. Так как жизненный цикл довольно размытая конструкция – один отдел может опережать или отставать в развитии от другого, то аппарат нечетких функций может с успехом применен для описания жизненного цикла всей корпорации, описывая симптоматику не точкой, а интервалом. Внутри же интервала разные значения могут иметь оценку степени уверенности. Далее, можно объединить разные оценки отделов, используя уже разработанную теорию Заде и получить картинку, которая будет отражать “кажимость” нахождения организации в каждой точке кривой Адизеса.

Во всяком случае, до сих пор все примеры применения нечетких функция для меня были натяжкой: в самом деле, зачем, если есть теория вероятностей. Но в вопросе “количественно-качественного” описания жизненного цикла корпораций этот аппарат выглядит весьма перспективно.

А все ведь начиналось с простого слова “алгоритм”.

Ситуация с нашей дискуссией похожа на известный анекдот. «И тут выхожу я, весь в белом». Так вот, и тут выхожу я.

Однако я не собираюсь разбирать высказывания и учить. Дискуссия показала, что участники достаточно подготовлены для того, что бы иметь свое мнение. Более того, мне показалось, что мнения несколько сблизились. Поэтому я решил просто изложить свое мнение по модели Адизеса и вообще о моделях.

Лозунг Вадима «Оценка ЖЦО не нужна и вредна» буду трактовать по иному: «оценка ЖЦО сложна и не однозначна». Причем это имеет отношение ко всем моделям и методам менеджмента и маркетинга. Модели в менеджменте и маркетинге не являются отражением каких то объективных законов. Это не закон Ньютона (да и закон Ньютона имеет ограничения). Это искусственные конструкции, отражающие только часть характерных черт организации, рынка или другого объекта.
Кроме того, организация состоит из людей и существует в людском окружении, именно поэтому это такая сложная система, траекторию которой рассчитать как траекторию баллистической ракеты не возможно. Не следует ожидать строгих закономерностей там, где работают люди. Цели членов организации могут отличаться и весьма значительно.
Это дает основание Вадиму, да и многим другим, считать, что модель не нужна в практическом плане. Мнение, которое имеет право на существование. Есть люди, которые едят палочками, а есть те, кто использует другой инструмент – вилку, и палочки не признают. Полагаю, что в первую очередь модели следует рассматривать как алгоритм изучения объекта (в данном случае организации). Много моделей, много взглядов, лучшее понимание ситуации. Причем каждый выбирает тот инструмент, который ему удобен, например вилку. Попробовал палочки, попробовал вилку и выбрал то, что кажется удобней и полезней.

Спасибо всем. Надеюсь, что дискуссия как то обогатила каждого участника. А не только разделила на противников и сторонников.
АВМ

Переубедить Вас я и не расчитывал )

2Николай Лумпов:

Все ок, Николай, никаких обид. Виртуальное общение на отвлеченные темы подразумевает некоторую вольность. С другой стороны, поскольку у дискуссии нет явновыраженной материальной цели, я имею ввиду перераспределения ресурсов и власти, что часто подразумевается в общении менеджеров в реальном мире (т.е. попросту говоря, нам нечего делить), то, думаю, градус общения может быть достаточно невысоким. Писэндлав и всё такое.

И, это… Комментируйте. Мы ведь тут не можем дать друг-другу ничего ценного, кроме мнения. Из мнений складывается некая информация. Самая лучшая информация произрастает из дискуссий. По крайней мере, она так лучше переваривается.

2Беляев:

Ну что ж, с Вашего позволения, резюмирую. Конечно, каждый остался при своем мнении (а кто бы сомневался), но обсуждение дало возможность, как минимум, четко структурировать свои мысли и “привязать” к ним альтернативные точки зрения. Все это в комплексе откладывается “на корке” и превращается в то, что я и называю “интуицией”. Тут, как оказалось, прав был Николай – хочу я этого или не хочу, но теперь даже при беглом взгляде на организацию я буду подсознательно “прикидывать” ее место на кривой ЖЦО. Аминь?

Вадим, но вот замена качественной оценки интуицией Вы погорячились. Не знаю, что имел ввиду Уэбстер, но заменить ТЖЦО, основанную и опробированную на опыте сотен компаний различных отраслей на субъективную интуицию одного индивида… мне кажется Вы недооцениваете силу качественных методов.
Собственно это Ваше высказывание также подтверждает Вашу приверженность школе предпринимательства и внешней среды. Хотел Вас предостеречь, что последние десятиления умы менеджеров занимают школы внешней среды, позиционирования, планирования, а также не стоит упускать из виду школы культуры, и власти в российской реальности.

Вадим, очень порадовало, насколько глубоко Вы изучили и поняли ТЖЦО через негэнтропические и энтропические процессы. Я бы добавил к Вашим рассужедениям филосовскую категорию перехода количества в качество, как метазакон природы, которому подчиняется в т.ч. закон энтропии.
(1) ну может быть, но на мой взгляд собственно та же методика диагностики (для “нового жизненного цикла”), что и в первичном цикле
(2) именно ТЖЦО Адизеса, которая сформулировала этапы, причины кризисов, мы можем выбрать те или иные пути выхода из него. Теория представляет интерес именно потому что позволяет диагностировать оргаизацию и увидеть, какие проблемы будут ожидать ее в будущем. Поэтому я пока вижу, что Ваш спор с теорией Адизеса о ее непрактичности заключается в НЕДОВЕРИИ и недопонимании. Недопонимание влечет к недоверию. Я не претендую на плное понимание. Лично мой подход к этому вопросу заключается в том, что я не претендую на полное понимание в таких сложных теориях. Мне достаточно знать сферу его применения, ограничения, плюсы и минусы. Я менеджер, и мне дан инструмент, которым я могу воспользоваться. Понимаю, что с высокой вероятностью он отработает верно. Этого достаточно. Или у меня вся жизнь
уйдет на споры и сомнения.

Отвечая на вопросы взаимодействия и поведения менеджера и собственника скажу, что ТЖЦО позволяет 1) как уже отмечал, расти организации более эффективно (или, другими словами “время – деньги”) за счет своевременного решения кризисных проблем, связанных с развитием организации, а также применять методы и инструменты, соответствующие стадии развития организации, а не плутать в собственных ошибках и придумывать новые, неизвестно эффективные ли методы их решения 2) пока бизнес дает отдачу и нет лучшей реальной альтернативы вложения ресурсов или прекращения бизнеса, нет смысла ее продавать/банкротить 3) является и ценностью для реального менеджера, поскольку пути менеджера многообразны (стратегия карьеры, смысл жизни, достижение и многообразие целей), много путей ведут к вершине или если не так оптимистично – желаемым конечным целям, но не многие успеют, далеко не все и не полностью достигнут, именно поэтому в ТОМ ЧИСЛЕ зная ТЖЦО менеджер сможет принимать решения когда ему уйти или остаться навсегда.

А, вот еще забыл сказать – целый день носил в себе, да где-то растряс. Про интуицию. Поскольку оценка ЖЦО, буде она произведена даже прогрессивной какой-нибудь методикой, все же носит качественный характер – не вижу причин не заменить ее интуицией. Не голой интуицией, конечно, а “интуицией менеджера”. Той, которую Уэбстер определяет как сумму прямого знания и неосознанного постижения.

Даже не нужно ничего заменять – эта связка уже действует – знание теории и “интуитивные” практические решения, часто, как ни странно, прекрасно описываемые той же теорией 🙂 В условиях нарастающего информационного передоза для современного менеджера такой подход – прекрасная возможность остаться на плаву в дженералистике, не уходя в узкую специализацию.

Сорри, перечитал, нашел некорректное выражение. Конечно же, не “замкнутая система”, поскольку энтропия замкнутой системы не изменяется (какой-то там закон термодинамики, не помню). “Закрытая система” – т.е. не подверженная влиянию из-вне.

2Беляев:

В целом не имею что возразить по существу сказанного. Есть лишь небольшие ремарки по пунктам ((1)) и ((2)).

Но сначала лирическое отступление:

Любая организация является динамической системой, траектория ее развития (потенциальная функция) может быть “точно” предсказана лишь в отсутствие внешнего воздействия. Управляющим параметром тут является критерий качества управления, или, назовем его “возрастом” организации.

Известна аксиома, что любая система стремится к состоянию покоя. Также самоорганизующиеся живые системы характеризуются развитием, как следствием поиска равновесия (покоя). Система, достигшая равновесия и не перескочившая на следующий уровень неравновесности, прекращает развитие, т.е превращается в паразитирующую систему, чье существование возможно только благодаря внешней подпитке.

Также известно, что, в живой природе равновесие достигается уменьшением энтропии, в неживой – ее ростом.

Поскольку Адизес моделирует организацию, как живой организм, логично предположить, что энтропия в организации должна уменьшаться. На стадии роста это происходит за счет упорядочения, структурирования и даже усложнения (больше результатов меньшими усилиями). Когда этот источник уменьшения энтропии исчерпан, организация начинает уменьшать энтропию “замораживанием”, т.е. образно говоря “тело начинает остывать”. Вплоть до полного прекращения существования организации.

Такова, как мне представляется, модель Адизеса в ее первоначальной конструкции. Затем появилась идея о вариативности развития организации в точках межфазового перехода. “Гладкость” кривой ЖЦО Адизеса, я думаю, просто дань первоначальной гипотезе или максимальная степень упрощения. Наличие некоторых устойчивых состояний системы (“младенчество”, “юность” и т.д.) с присущими только этим фазам параметрами, отличными в других фазах, говорит о наличии неких межфазовых переходов.

Кстати, более точно эти переходы описал Грейнер, назвав их “кризисами”. В математике эти состояния называются “катастрофами”. Грейнер не указал на альтернативные варианты развития организации в этих точках, но совершенно точно указал на неустойчивость системы в этих переходах. Адизес предложил “смерть во младенчестве”, “ловушку основателя”, “преждевременное старение” и прочее ветвление. Кстати, кому будет интересно, межфазный переход динамической системы из одного состояния в другое и есть той самой пресловутой бифуркацией.

Управляющим параметром тут является некоторое управленческое воздействие, то, что мы рассматриваем под термином “управление изменениями”. С точки зрения менеджмента термин корректный, но не с точки зрения теории динамических систем, поскольку мы управляем не изменениями, а лишь управляющим воздействием. Сами изменения управляемы слабо, и тем слабее, чем сложнее система и длинее временной промежуток. (Предположу, что во времена создании ТЖЦО еще не была широко известна теория хаоса, в противном случае неопределенность пути развития организации была бы озвучена Адизесом). В точках межфазовых переходов (точках бифуркации) мы можем лишь предположить (спрогнозировать) варианты результирующего изменения. Т.е. система перейдет из одного устойчивого состояния, обусловленого одним аттрактором, в другое, к другому аттрактору, и опять начнет свое движение к состоянию равновесия.

Эти переходы носят революционный характер, а посему кривая должна быть не гладкой, а волнообразной – т.е. на одной большой волне в пределах всего ЖЦ расположены еще множество маленьких волн, в рамках каждой фазы.

Кстати, критики г-на Грейнера закидывают ему то, что у него кривая оборвана на полуслове, непонятно, какой этап идет вслед за “Сотрудничеством”. Я думаю, что этот этап никогда не наступает. Ведь, если подумать – непрерывный рост организации (по Адизесу за счет постоянных реинкарнаций) приводит к усложнению системы с повышением ее эффективности, за счет чего и удается снижать энтропию. Но бесконечно этот процесс продолжаться не может – рано или поздно возрастание сложности системы (рост энтропии) перестанет компенсироваться повышением ее эффективности (снижение энтропии) и организация начнет свое триумфальное шествие на кладбище. Фактически кривая Грейнера – это частный случай кривой Адизеса с перманентными реинкарнациями.

Но тут другой фокус возникает. Реинкарнация организации подразумевает ли, что организация осталась в том же возрасте, из которого реинкарнировала? Т.е. мы говорим, что из “детства” организация прыгнула в “юность”, затем “зрелость” и т.д. Это когда организация ползет по кривой “к кладбищу”. А когда из “раннего расцвета” организация реинкарнирует в новую фазу своего развития – покидая уже невыгодный ей цикл и выходя на новую траекторию – в какую фазу она попадает? Адизес употребляет термин “новый жизненный цикл”. Что это значит? Что организация снова впадает в “детство”, она сползает в “юность” или остается “зрелой”? Здесь я вижу сложность диагностики положения организации на кривой ЖЦ “по Адизесу” ((1)). И чем больше таких реинкарнаций организация претерпевает, тем нетривиальнее становится задача определить ее “биологический возраст”.

Впрочем, ладно. Это был развернутый взгляд на замкнутую систему. А поскольку априори бизнес организации заставляет ее “соприкасаться” со внешней средой, дерево вариантов ее развития становится еще более сложным – слишком сложным для оценки. Теория Адизеса предлагает слишком “стерильное” описание ЖЦО, применимое лишь для описания “идеальных” организаций. Именно отсюда я делаю вывод, что для реального мира ТЖЦО позволяет лишь понять, “что произошло”. Заглянуть в будущее она возможности не дает ((2)). Максимум – это обозначить некое множество возможных вариантов, которые, с некоторой вероятностью, последуют вслед за нынешним состоянием. Или не последуют.

Приведу простой, и, возможно, где-то экстремальный пример: Артур Андерсен. И это, заметьте, пример еще из докризисного времени. Каков был возраст “усопшего”?

Впрочем, ладно. Вернусь к своим овечкам. Заметьте, моя гипотеза касалась не теории Адизеса, а модели поведения подсистем организации – некоего абстрактного менеджера и собственника. В наших предыдущих дискуссиях, когда мы говорим о менеджере, который, скажем, диагностирует организацию на предмет фазы ее развития по ТЖЦО, мы представляем “идеального” менеджера. Который вычислит некую точку G (извините, если что :), будем считать это точкой Growth) и придет к собственнику (тоже “идеальному”) со словами: “а не пора ли нам реинкарнировать, шеф?”

Является ли непрерывность ЖЦО ценностью для реального менеджера? Является ли “бессмертие” организации ценностью для реального собственника? Если копать совсем глубоко – об этом моя гипотеза.

С уважением.

Вадиму.

Приношу свои извинения за тональность.
Искренне.

Я забрел сюда “случайно”, и обычно дискутирую на профессиональных сайтах менеджеров. Так гораздо все жестче и это допустимо. Допустимо, потому что менеджер, особенно руководитель отвечает за подчиненных.
Лучше получить хамский ответ, который удержит тебя от ошибок в принятии решений, за которые будут расплачиваться реальные люди, с их проблемами, с их домочадцами, с их неотложными нуждами. Лучше, нежели свои ошибки проверять на людях.

Чем жарче спор, тем лучше живет вверенная на попочение организация.

Не переживайте, Вадим.
Впредь я воздержусь от комментариев.

Еще раз примите, если конечно, сочтете приемлемым для себя, мои извинения.

мда… директивный. сорри.

Галина, хотелось бы, если это возможно, услышать Ваше аргументированное мнение в поддержку мнения Вадима Черного?

Пока не вижу никаких противоречий в приведенных Вами примерах: “дряхлеющая” организация на растущем рынке и “юная” на стагнирующем. Примеров можно привести больше.
В первом случая она “дряхлеет” из-за внутрених проблем, возможно как раз менеджмент не знает в т.ч. ТЖЦО. Исправив проблемы может стать вполне процветающей. Интересно, что именно так скорее всего и произойдет. Рынок же привлекательный. Другой вопрос в силе бизнеса на конкурентном рынке этой компании по выходу из внутреннего кризиса – какую стратегию ей выбрать.
Во-втором – слишком мало вводных кейса, вполне может оказаться, что стагнация будет продолжаться еще утрировано столетие, а “юная” компания вышла на рынок с аналогичным, но новационным (но необязательно) продуктом. В этом случае ЖЦ рынка – стагнация, ЖЦ продукта – рост (и, возможно, до точки стабилизации еще несколько или много лет). ЖЦ такой организации успеет пройти весь путь по Адизесу.
Потом неудача в бизнесе это как раз первые две стадии по ТЖЦО. Организация прекратит свое существование. Поэтому в крайней ситуации такого бизнесмена скорее всего постигнет неудача.

1) инструментарий исследования определения положения бизнеса относительно кривой Адизеса есть.
2) ТЖЦО по Адизесу не является ретроспективной, а вполне дает возможность заглянуть в будущее, определить будущие проблемы и своевременно их нивелировать

Кроме того практическим применением ТЖЦО может быть использование инструментов управления соответствующих стадии ЖЦ организации. Представьте, если собственник бизнеса, не имея ни знаний ни способностей ни практики управления организацией НЕ передаст руль управления профессиональному менеджеру – сможет такая организация также эффективно расти, или увязнет в организационых проблемах? Это путь ошибок, исправления ошибок, но, может быть и постепенного, но движения вперед (все будем “болеть” за его успех). Но мы, являясь выпускиками или слушателями МВА, хорошо знаем какие инструменты и методы нужно применять в той или иной ситуации. Мы знаем ответ не на вопрос КАК применять, а ответ на вопрос ПОЧЕМУ применять в конкретной ситуации. Например, не имея комплексного представления об управлении в бизнесе, можно прочитать отдельно взятую, даже замечательную статью, например, как в одной компании руководитель делегировал полномочия и как она успешно после этого росла, а в другой применялся дериктивный стиль управления. Но забыли добавить, что в первом случае компания находится на растущем рынке с разветвленной филиальной сетью в работающая сфере В2В услуг и применяющая стратегию развития через развитие рынка, а вторая – в кризис, в производственной сфере В2С на стабильном рынке. И я пишу это не в подтверждение Ваших слов, что теория Адизеса без дополняющих ее перечисленных факторов не работает, а в подтверждение теории Адизеса в том, что не передав в профессиональное управление фирма погрязнет в организационных проблемах, сменах курса, пробах и ошибках в управлении. О чем собственно и говорит ТЖЦО, предсказывая их. Более того, возможно предопределяя другие теории и инструменты, и школы, в т.ч. ЖЦ продукта, ЖЦ рынка. Как Вам, Вадим, такой оборот? )

Нет, не так.

Владислав, честно говоря, я уже немножечко сам запутался, каков посыл в моей гипотезе – знаете ли, за день десятки событий в реальной жизни, многие из которых требуют напряжения хотя бы некоторых извилин. Пришлось перечитать свой опус заново.

Ваш “утрированный” вариант, мне кажется, не коррелирует с моим текстом. (А почему бы его просто не прочитать, чтобы узнать, что там написано, а чего там попросту нет?).

Ни одним словом ТЖЦО не отказано в праве на существование, даже на том основании, что это голая теория.

Но… ее применение, согласно гипотезе, противопоказано а) менеджеру-наемнику (ввиду “вредности” применения ТЖЦО для его ЛИЧНЫХ целей в условиях РЕАЛЬНОЙ практики) и б) для собственника (идеолога), ввиду того что…

Здесь немного сложнее. Как минимум диллема. Одна ветвь – а нужно ли реинкарнировать организацию? А не выгоднее ли продать организацию или “выжать” из нее все возможное и дать скончаться (согласно ТЖЦО)? Причем, я не говорил об уходе собственника из бизнеса вообще. Фокус в том, что диллема может возникнуть на месте – а нужно ли для реинкарнации бизнеса прививать “старой” организации новую идею или, возможно, лучше стартовать с новой организацией?

Вторая ветвь имеет, с моей точки зрения, проблемный вопрос – “как?”. Как “омолодить” организацию? Здесь я говорил (повторюсь), что теория уважаемого И.Адизеса не дает рецептов. В этом она излишне “описательная”. Он (И.А.)говорит о некоей новой идее. Я говорю о том, что идеи недостаточно. Нужен соответствующий продукт и соответствующий рынок. В этих трех измерениях (“потенциал” компании, “потенциал” рынка и “потенциал” продукта) и будет виться кривая ЖЦО.

Развивая тезис я могу аргументировать его тем, что я не могу “измерить” идею. Но я могу “измерить” и продукт и рынок и эээ… скажем успешность организации (в выбранных критериях).

Поскольку последний параметр и будет нашей целевой функцией, мне (как собственнику или менеджеру, ответственному за реинкарнацию) нужна модель взаимосвязи всех трех параметров. Это был бы тот инструмент, о котором мечтал бы любой “реинкарнатор”. ТЖЦО не дает таких инструментов. Она ретроспективна, описательна.

Надо ли знать менеджеру ТЖЦО? С моей точки зрения – это было бы неплохо. Думаю, любому, нацеленному в будущее, менеджеру будет весьма полезно прочитать все десять книг Адизеса, да и про других авторов не забывать. Но попытка применения его теории на практике… (возвращаемся к гипотезе).

А кому ж тогда нужна такая теория? Для исследователей, для консультантов. Для разработки инструментария. В любой отрасли между фундаментальной наукой стоит прикладная. Почему менеджмент должен быть исключением?

Кстати, про консультантов. Вы совершенно правы, консультанты чаще поминают всуе теории, чем менеджеры-практики. И это оправданно. Когда я сказал “еще одна статья” я имел ввиду, что для консалтинга публикация таких вот статей – это способ продвижения, типичный для отрасли. Когда я сказал “еще один консультант” я выразил свое неоднозначное отношение к этой ипостаси. (Например – я не считаю консультанта высшей стадией эволюции менеджера).

Прикладной смысл теоретической механики? Да Вы что – это ж самая, что ни на есть, прикладная наука:)

Вадим,
Попробую еще раз уточнить Ваш посыл, может утрированно “раз теория не дает рецептов, к черту эту теорию”, это так ?
Мне показалось что так. (это в целом о “голом теоретизировании”).
Теперь конкретно, про ТЖЦО, Вы вопрошаете, а потом и отвечаете – что да, вот тем менеджерам и собственникам которых Вы знаете и представляете – эта теория ничего не дает (опять же рецептов), впрочем вы ничем и не болеете, как я понимаю… и к чему вам тогда эти книжки.
Т.е. ТЖЦО – это инструмент диагностики, и круг ее потребителей определен и широк.
Надо ли менеджеру знать эту теорию ?
Полагаю надо, но до тех пор пока он не станет консультантом ( в “еще одной статье, консультанта…”, зафиксирована ценная мысль) – он (консультант) знает для чего использовать ТЖЦО, или инвестором, к примеру, размышляющим над тем вкладывать или не вкладывать свои деньги в “это”, менеджер будет сетовать, что вместо чего-то ценного (а что ему ценно сейчас ????), ему подсовывают голое теоретизирование.
Было дело, сетовал, в институте в чем прикладной смысл Теоретической механики для нас, будущих оптико-электронщиков

Николаю,

Давайте я сразу обозначу такой момент – я готов с Вами дискутировать, если Вы впредь будете воздерживаться от хамства. Если для Вас это будет представлять некоторую сложность – не ожидайте от меня ответа.

2Andreynic:

Еще одна статья еще одного консультанта. И? Я ведь говорил о том, что теория Адизеса не дает инструментария, а посему… А Вы мне предложили прочитать статью. Спасибо, я ее прочел, замечательная статья. Но не нашел никакого аргумента против моей точки зрения.

““Пользоваться теорией”, как инструментом мне не придется. По той простой причине, что я не вижу практических путей, как ей воспользоваться. В моем понимании она (ТЖЦО) – не инструмент, а просто набор безусловно полезных знаний, некий фон для принятия решений.”

Если кто-то не собирается пользоваться автоматом Калашникова, отражая нашествие врагов на его родной хутор, это не повод объявлять наставления по стрелкову делу, равно как и теорию стрельбы бесполезным инструментом.
Так же можно считать бесполезными массу других теорий и практических дисциплин, типа бухгалтерского учета, только на том основании, что автор не собирается пользоваться каким нибудь продуктом.

Питер Друкер где то хорошо сказал

“Знания не удлиняют руки, они позволяют вскарабкаться на плечи предшественников!”

О том, где заканчивается теория и начинается практика порой очень сложно судить. Но в “нашем” случае, я говорю о широкой пропасти между абстрактной моделью и конкретными управленческими ситуациями.

Поэтому, Вячеслав, я не вижу в своих выкладках тех противоречий, которые увидели Вы. Знание теории дает практику лишь общее представление о неправлении, но не служит путеводителем в достижении намеченных целей.

Только что придумал пример, пусть он кому-то покажется надуманным, но все же. Рассмотрим такую штуку, как сноуборд. Очень простая штука, на первый взгляд. Но практически 100% начинающих на самых первых стадиях обучения катанию на доске испытывают просто-таки непреодолимые трудности. Дело в том, что некоторые врожденные рефлексы человека и приобретенная моторика прямо противоречат технике катания на доске. Теоретически это все хорошо описано, это понимает и хороший инструктор, а часто и “продвинутый” ученик. Но практически это понимание не дает ничего для прогресса в обучении. Зато есть несколько довольно простых приемов, которые позволяют “переучить” начинающего райдера и довольно быстро тот достигает практических результатов. Даже не зная теории.

Так вот, эти приемы могут быть описаны с помощью теоретической модели. Но сама модель в практических целях бесполезна.

Теория Адизеса в моем понимании – это фундаментальная наука, т.е. голая теория, бесконечно далекая от реального применения. Ее знание и понимание полезны для [расширения кругозора и развития общей культуры] менеджера, но не дает ему практических инструментов. И, между прочим, менеджер совсем не обязательно должен знать ту или иную теорию (одну из многих, заметьте). Если он имеет в арсенале достаточно практических инструментов – он более ценен для организации, чем теоретик.

Что касается такого прикладного значения самого знания теории, как “ибо на голой интуиции сложно что-то доказывать собственнику или топ-менеджеру”. Тут Вы, наверное, правы, я не подумал об этом аспекте. Просто в последнее время мне пришлось побывать в шкуре и собственника и топ-менеджера, а вот что-то доказывать как-то давненько не приходилось.

По рынку сотовой связи я ориентируюсь на up-to-date данные крупнейших операторов в Украине. Если верить их методикам – степень проникновения уже давно зашкалила за 100% и сейчас откатывает назад. В лонг-ране в связи с демографическим трендом количество активных пользователей не увеличится. Количество линий операторов фиксированной связи также не растет. Т.е. потенциал экстенсивного развития исчерпан. А вот рост альтернативного продукта имеет угрожающие тенденции. Об этом я говорил в своем примере, но это частности.

Также мне не нравится у Адизеса упрощеная синхронизация связки компания-продукт(идея). Выглядит так, что компания “родила” продукт(идею), вместе с ним растет и умрет, если не родит новый. Это модель эдакой эталонной компании-инноватора. А как насчет такого случая: новая компания взялась за “старый” продукт? Довольно распространенный случай.

Но это частности. В общем, мы, конечно, вряд ли переубедим друг друга, но на всякий случай, я еще раз повторю свой основной тезис – теория ЖЦО Адигеса – теория, не имеющая практического применения. ИМХО.

Ах да, еще маленькая ремарка. Я не знаю, какие тут приняты правила общения. Но, мне кажется, в качестве аргумента в диспуте отсылать к каким-либо книгам – это несколько невежливо. Мне так кажется.

“И в “войне полов” Вы опять ошиблись, дружище. Я не ругаю ТЖЦО. И я отношусь к ней, как и к другим теориям – полностью индиферентно. Даже не знаю, как можно любить или не любить теорию. Женщину, горы, Родину, снуборд, котов, пельмени можно любить или не любить. А теорию? Увольте, я не понимаю, о чем Вы.”

Любить теорию можно.
Как любить – стоит узнать.
Этот вопрос находится всецело в ведении философии.
Философия же – это любовь к мудрости.
“ФИЛОСОФИЯ (греч. phileo — люблю, sophia — мудрость; любовь к мудрости) — особая форма познания мира, вырабатывающая систему знаний о фундаментальных принципах и основах человеческого бытия, о наиболее общих сущностных характеристиках человеческого отношения к природе, обществу и духовной жизни во всех ее основных проявлениях.”

Также любовь как эстетическое чувство рассматривается в эстетике.

Эрос и плотская любовь – в Камасутре 🙂
Я про Камасутру не писал ничего.

О практичности!

Еще одно дополнение – это свойство “практичность”. Я думаю, что если описать это свойство по-точнее, то можно построить удачную аргументацию как “за”, так и “против”. Все будет зависеть от свойств практичности.

Практичен ли топор? В руках лесоруба? Когда есть бензопила? Или в руках Раскольникова, когда есть яды?

Практичность весьма злая шутка, ибо как выразился один из американских топ-менеджеров:

БЕСПОЛЕЗНО ОБЪЯСНЯТЬ 8-ЛЕТНЕМУ РЕБЕНКУ, что секс лучше мороженного!

Цитата
Вадим Черный пишет
“А вот Вы, уважаемый, занимаетесь софистикой:
“То есть автору нужно доказать, что кривая ЖЦ
а) не нужна. Видимо, что ЖЦ никакого отношения к бизнесу не имеет, а если имеет, то возможно только к техническим устройствам типа лампочки или живым организмам типа мужчины/женщины.
б) вредна. Видимо, если пользоваться ЖЦ, то как в сказке – либо деньги потеряешь, либо жизнь, либо морду набьют.”
Это Ваши слова. Вы сами пытаетесь вложить в мой спич идеи, которых в нем и близко не было, а потом начинаете их талантливо развенчивать.”

Вадим. Заниматься софистикой довольно тяжело, это требует высокой квалификации. Но давайте по порядку разберемся – где применяется прием софистики?

Вы пишите – “не нужна” в своей гипотезе. Я дал определение “не нужна” четко обозначив логическую связь.
Если вы считаете, что “не нужна” обозначает что-то другое в практической плоскости – объяснитесь!

Что значит не нужна?
В теории нет алгоритма вычисления – и из этого вы выдвинули тезис – не нужна.
Ну есть например закон всемирного тяготения. Нужно ли его знать самоубийце, который решил сигануть с крыши высотного здания? А еще – вредно ли знать этот самый закон?
А нужно знать закон всемирного тяготения конструктору самолетов?
А летчику, управляющего планером?
А также, вообще нужно знать аэродинамику летчику, управляющему самолетом?

Хотя нет, наверное не особо. Один из уважаемых летчиков как то у меня спросил: “Вот не понимаю, почему самолет крыльями не машет, а летает”. Летчик кстати был ас, садил ИЛ-76 в обсолютной темноте, где начало и конец взлетной полосы были обозначены двумя бочками с горящим керосином!

Вадим. Проблема в том, что Вы не разобрались с практичностью.
Нет ничего практичнее хорошей теории, но можно жить и без теории. И иногда вполне счастливо.

Ваша же позиция забрела в плоскость обсуждения пользы просвещения.
И в частности просвещенности менеджеров.
Целая группа собственников авторитарного типа желала бы чтобы их подчиненные знали поменьше и не пудрили мозги авторитарному руководителю.

Впрочем, вернемся к софистике. Софистика предлагает четко следование форме законов логики, тонко подменяя аргументы. Не буду приводить здесь список типов аргументации, он очень интересен, и если Хозяин блога разрешит, то я любезно передан ему краткий конспект.

Посмотрим, как же Вадим доказывает нужно и какое логическое обоснование использует для этого.
Итак, цитата
“Нужны ли “авантюрному” менеджеру или собственнику знания ТЖЦО Адизеса, чтобы вычислить “тот самый момент”? Нет. Во-первых, ТЖЦО не дает алгоритма определения точки бифуркации, а во-вторых, вышеуказанных персонажей должна волновать точка зенита в развитии организации. ”

Категоричный ответ “НЕТ” – это конечно не софистика. Это вообще не относится к аргументации, к искусству ведения спора. Это просто ответ типа “Держи-морды”, прям по Салтыкову-Щедрину.
Автор же все-таки пытается обосновать НЕТ.
Во-первых. Говорит – нет алгорима точки бифуркации? Зачем нужен алгоритм? И почему точка бифуркации? Разве везде нужен алгоритм? Особенно, если понравилась девушка – какой на фиг алгоритм, когда душа поет! Почему если у меня есть нужда в чем-то, мне всегда нужен алгоритм? Точка бифуркации? Проверьте определени точки бифуркации – на кривой Адизеса нет не одной точки бифуркации (для точки бифуркации как минимум должны быть равны нулю вторые производные). Употреблением “бифуркации”, Вы, Вадим полностью уничтожили “во-первых” как аргумент, ибо точек бифуркации на кривой нет не одной!

Ну и теперь во-вторых! С какого перепуга Вы, Вадим решили, что вы может устанавливать, что должно волновать вышеуказанных лиц, и только на этом основании, а именно, только того, что должно волновать, решить, что теории не нужна. Я например менеджер, и мне плевать, что Вы там решили, что там должно меня волновать. Я сам знаю и чувствую, что меня волнует.
То есть, аргумент, основанных на Вашем убеждении ДОЛЖНОГО никак не может быть принят как хотя бы чуть-чуть объективный. Да, это субъективный аргумент! Он может употреблятся в спорах о ценностях. Но я заранее настраивался на спор об истине. А здесь используются аргументы объективной природы.

Итог.
Вадим, чтобы доказать свою гипотезу, вы должны приводить АРГУМЕНТЫ.

АРГУМЕНТ (лат. argumentum)
– суждение (или совокупность взаимосвязанных суждений), посредством которого обосновывается истинность какого-либо другого суждения (или теории). При доказательстве некоторого суждения АРГУМЕНТЫ. являются основаниями, или посылками, из которых логически следует доказываемое суждение.

Аргументы, используемые в процессе доказательства суждения, должны удовлетворять следующим правилам:
1. Аргументы должны быть истинными суждениями.
2. Аргументы должны быть суждениями, истинность которых устанавливается независимо от тезиса.
3. Аргументы должны быть достаточным основанием для доказываемого тезиса.
Нарушение указанных правил приводит к различным логическим ошибкам, делающим доказательство некорректным.

Аргументы, используемые в дискуссии, споре, могут быть разделены на два вида:
• ad rem (к существу дела)
• ad hominem (к человеку).

Аргументы первого вида имеют отношение к обсуждаемому вопросу и направлены на обоснование истинности доказываемого положения.
Аргументы второго вида не относятся к существу дела и используются лишь для того, чтобы одержать победу в полемике, в споре.

Вадим, для определения стадии ЖЦО применяется организационная диагностика ( http://www.b2b-group.ru/publications/2008/01/30/1/ )

Вадим, меня радует, что Алексей Васильевич Вас “заметил”. Мне очень приятно видеть Вас здесь на блоге.

Я с большим интересом прочла эту статью и с волнением ждала Ваших ответов на комментарии. Полностью с Вами согласна и поддерживаю во всем вышесказанном!

Галина (Ваш “бывший” тьютор по “Операционному менеджменту).

Вадим, Ваша позиция очень странная, честно. Вот читаю Ваш ответ и просто поражаюсь…

Что значит Вы не ставите под сомнение ценность теории ЖЦО, но одновременно считаете ее малополезной в практической плоскости? Тогда в чем же ее ценность? В том что она просто есть? Вы сами себе противоречите.

По поводу Вашего практического примера – жизненный цикл продукта и жизненный цикл компании может быть разный. Они могут совпадать, когда у компании один продукт.

В вашей ситуации компания наверняка имеет несколько продуктов или оказывает несколько услуг с разными жизненными циклами.

Что касается рынка сотовой связи – сегодня этот рынок находится в стадии стабилизации. Проникновение не снижается как вы, Вадим, считаете, а колеблется около некоторой цифры. Сейчас идет борьба за переманивание абонентов от оператора к оператору.

И именно на стадии стабилизации в соответсвии с ЖЦО управленческим решениям свойственен поиск новых комбинаций продуктов и услуг, гибкая ценовая политика и индивидуально-ориентированная маркетинговая модель.

А любить, Вадим, можно не только женщину, гору, пельмени и т.д. но и разные теории, и то как Вы их применяете на практике, ибо на голой интуиции сложно что-то доказывать собственнику или топ-менеджеру.

P.S. Почитайте книжку Дмитрия Чернова “Стратегия коммуникации российского бизнеса”. Ее свободно можно скачать в сети. И надеюсь, вы измените свой подход к теории ЖЦО. Удачи!!!

Благодарю всех за знатный feed-back.
Наверное, нужно как-то отвечать, да?

2Владиславу:
Вы абсолютно точно уловили главную мысль, которую я пытался вынести на обсуждение: я не против ТЖЦО, я ни коим образом не поставил под сомнение ее ценность, а тем более правильность (да и кто я такой, чтобы это делать?). Но…
Я считаю ее малополезной в практической плоскости. А посему и вредной – у менеджера достаточно много дел, кроме того, чтобы заниматься теоретическими изысканиями.

2Николаю Лумпову:
А вот Вы, уважаемый, занимаетесь софистикой:
“То есть автору нужно доказать, что кривая ЖЦ
а) не нужна. Видимо, что ЖЦ никакого отношения к бизнесу не имеет, а если имеет, то возможно только к техническим устройствам типа лампочки или живым организмам типа мужчины/женщины.
б) вредна. Видимо, если пользоваться ЖЦ, то как в сказке – либо деньги потеряешь, либо жизнь, либо морду набьют.”
Это Ваши слова. Вы сами пытаетесь вложить в мой спич идеи, которых в нем и близко не было, а потом начинаете их талантливо развенчивать.

А переиначивать мои слова не нужно. Повторю гипотезу – в практической плоскости оценка ЖЦО не нужна и вредна. Не теория, а оценка, как действие, требуещее время менеджера-практика. Я против того, чтобы вместо решения практических задач менеджер занимался “пришиванием” к реальной ситуации стерильных теоретических выкладок. В этом я вижу ненужность (нет практического результата) и вредность (трата дорогого управленческого ресурса) прикладного применения ТЖЦ.

Нужны ли “авантюрному” менеджеру или собственнику знания ТЖЦО Адизеса, чтобы вычислить “тот самый момент”? Нет. Во-первых, ТЖЦО не дает алгоритма определения точки бифуркации, а во-вторых, вышеуказанных персонажей должна волновать точка зенита в развитии организации. Ее можно легко отследить из финансовых отчетов. Горизонт для принятия решений и у менеджера (о “спрыгивании”) и у собственника (о продаже бизнеса) достаточный, чтобы они эти решения приняли. Это в ТЖЦО требуется загодя заняться поиском новой идеи без шансов, что оная будет найдена до того, как организация скатится в стадию старческого маразма.

И в “войне полов” Вы опять ошиблись, дружище. Я не ругаю ТЖЦО. И я отношусь к ней, как и к другим теориям – полностью индиферентно. Даже не знаю, как можно любить или не любить теорию. Женщину, горы, Родину, снуборд, котов, пельмени можно любить или не любить. А теорию? Увольте, я не понимаю, о чем Вы.

“Пользоваться теорией”, как инструментом мне не придется. По той простой причине, что я не вижу практических путей, как ей воспользоваться. В моем понимании она (ТЖЦО) – не инструмент, а просто набор безусловно полезных знаний, некий фон для принятия решений.

2Andreynic:

В том то и дело, что теория Адизеса не дает инструментария для определения стадии ЖЦО, на котором находится организация.

С моей точки зрения, ТЖЦ дает ретроспективный взгляд на стадию развития организации, т.е. относится к описательным теориям из обоймы “заднего ума”. Мы можем более или менее правдоподобно оценить ЖЦ продукта и спрогнозировать рыночные тренды, но о стадии ЖЦ организации в текущий момент времени мы может лишь догадываться. Либо спекулировать на эту тему.

Практический пример: пришлось не далее, как декаду назад доказывать собственникам одного бизнеса некорректность их подхода к поддержке основного продукта компании. Это звучало так: “стремительно дряхлеющий продукт на зрелом рынке съедает весь потенциал нашей развивающейся (читай юной) компании”. Представили себе ситуацию? Компания юная – ей еще жить и жить. А вот продукт уже знавал свои лучшие времена. А на данном рынке вообще все плохо. Это не абстракция, это рынок продажи справочной инфомации по мобильному телефону на рынке, на котором проникновение мобильной связи достигло предела и снижается, а вот количество гаджетов с мобильным интернет-доступом растет бешенными темпами.

Так вот, я могу оценить тренд рынка, тренд продукта. Но откуда я знаю, что организация юная и имеет потенциал для развития? Голая интуиция. ТЖЦО не дает мне инструментария, чтобы оценить “свежесть” организации.

2Плеханов Вячеслав:
Увы, Вы тоже прочли в моем опусе то, чего в нем нет:
“Вадим, из Вашей статьи я так и не понял, почему модель Адизеса «не нужна и вредна»…

Вячеслав! Теория Адизеса нужна и полезна – это мои твердые убеждения. Но в практической деятельности ее применение не имеет смысла, а посему …(дальше идет повторение моей гипотезы).

2Беляев:
Вот поэтому-то я и разделяю ЖЦ организации, продукта и рынка, как разные измерения. Я не смешиваю их. “Телефонный” пример выше иллюстрирует мое видение. У Адизеса организация как-то слишком идеальна, такое ощущение, что она в вакууме находится.

Как Вам, господа, такие примеры:
1. Организация дряхлая, дальше некуда, но рынок не дает ей упасть и тихо скончаться (кстати, на примере практически любого монополиста);
2. Юная, стремительно растущая организация, а вот с продуктом не подвезло – он скончался быстрее, чем организация успела повзрослеть и утащил и ее за собой (запомним ее юной и красивой);
3. …а придумайте-ка свой пример.

Среди биографий компаний мне очень редко попадаются классичекие примеры “по Адизесу”. Все время есть какие-то отклонения. В ретроспективе их можно отнести к тем или иным “внешним” факторам. В перспективе предугадать их влияние невозможно (ладно, не буду столь категоричным – предугадать затруднительно).

Отсюда я и делаю вывод о том, что на основе ТЖЦО невозможно провести даже качественный анализ, не говоря уже о количественном, ЖЦ организации. А посему, при всем уважении к Адизесу и его теории, практического применения я ей не вижу.

Согласен с последним постом Вячеслава.
Автор публикации прав в том, что для оценки бизнеса одной модели Адизеса недостаточно. И мысль о необходимости взаимоувязки ЖЦ организации, рынка, продукта – интересна.
Хочу обратить внимание, что автор работы предлагает к модели Адизеса добавить ЖЦ продукта и рынка. Предполагая, что ЖЦО будет различный.
ИМХО не стоит мешать ЖЦ организации, рынка и продукта. Например ЖЦ мобильных телефонов находится на одном этапе, тогда как каждый конкретный продукт (телефон) на другом.
При выводе нового устройства на рынок требуются одни инструменты менеджмента и маркетинга, тогда как на зрелом рынке компании-конкуренты получают доходы уже не за счет роста рынка, а за счет долей. Фирма же может находиться на на третьем этапе ЖЦО, например, роста. Таким образом мы имеем дело со следующими проблемами бизнеса – 1) завоевания или удержания доли рынка 2) инвестирования средств в продукт для перевода его в конечном счете “дойные коровы” и скажем 3) разрешение проблем дальнейшего развития через делегирование, что уже относится к ЖЦО по Адизесу.

Добрый день!

С удовольствием ознакомился с описанным выше интересным мнением.

Скажу сразу – я являюсь сторонником теории Адизеса. Не вдаваясь в подробности этой теории (все ее прекрасно знают итак) стоит отметить, что она позволяет сделать диагностику любой компании и объяснить почему с ней происходили те или иные процессы. То есть, по мнению Адизеса, на каждой стадии жизненного цикла организации ей свойственны уникальные, присущие только данному периоду развития, задачи и проблемы. Для их решения должны применяться только те способы, которые соответствуют конкретному этапу развития организации.

По-моему все очень логично и правильно.

Вадим, из Вашей статьи я так и не понял, почему модель Адизеса «не нужна и вредна» – так и не нашел ни одного контраргумента. Даже наоборот, еще более убедился в том, что она очень даже полезна. Вы правильно рассуждаете о том, что когда растут все основные показатели компании, то никто не осмелится стать Дж. Бруно и поднять вопрос о том, что нужно перенаправлять ресурсы. Но ресурсы никуда и не надо перенаправлять в такие моменты – ведь организация по Адизесу в этом случае находится на стадии роста. Наемники должны продолжать следовать своей стратегии.
Мысль про верность ЖЦО по Адизесу подтверждает и другая Ваша, Вадим, позиция относительно собственника. Для него важно вовремя продать бизнес – абсолютно с Вами согласен. Но момент вовремя и помогает определить теория Адизеса и аналогичные с ней модели.
Не буду много писать в одном посте. Скажу еще лишь, что все системы на земле (человек, организация и т.д.) проходят одинаковые стадии развития. И заслуга Адизеса в том, что он сумел четко описать эти стадии и обосновать необходимость применения соответствующих инструментов для каждой стадии. И отрицать практическую значимость этой модели ИМХО не стоит.

На мой взгляд, знание текущего состояния организации, с точки зрения жизненного цикла, является ориентиром для решения актуальных задач менеджментом (в т.ч. и собственниками бизнеса).
В качестве обоснования, достаточно проанализировать зависимость факторов организации и стадий ее развития, предложенные Мильнером ( http://www.alleng.ru/d/manag/man193.htm , стр. 38).
Среди факторов можно отметить такие, как:
– первичные цели;
– организационный характер;
– концентрация энергии,
– центральная проблема;
– организационная модель и др.

Например, на стадии “Отрочество” центральной проблемой является “Удержание доли рынка”, при этом “Организационная модель” должна быть настроена на получение “Плановой прибыли”.

Т.е., не знание того, как действовать (что делать) при текущем развитии организации, может привести к ошибочным решениям (иногда интуиция спасает, но, либо требуется время, чтобы найти верный путь, либо высокое потребление ресурсов), приводящих в итоге к коллапсу организации.

Рассмотрим текст с точки зрения логики.

Выдвигается гипотеза.
“Гипотеза – в практической плоскости оценка жизненного цикла организации не нужна и вредна”.

То есть автору нужно доказать, что кривая ЖЦ
а) не нужна. Видимо, что ЖЦ никакого отношения к бизнесу не имеет, а если имеет, то возможно только к техническим устройствам типа лампочки или живым организмам типа мужчины/женщины.
б) вредна. Видимо, если пользоваться ЖЦ, то как в сказке – либо деньги потеряешь, либо жизнь, либо морду набьют.

И что, же – доказано ли что ЖЦ не нужен И вреден ОДНОВРЕМЕННО?

Да, доказано, но…
что НУЖЕН и ПОЛЕЗЕН, но возможно не одновременно 🙂

Из рассуждений автора я понял – что ЖЦ ох как нужен и собственнику и наемнику. Собственнику – чтобы вовремя продать бизнес по-дороже и самому не парится с очередным кризисом возраста фирмы, а наемнику, что не проверять на собственной шкуре китайскую мудрость о житье-бытье в эпоху перемен.

Ну судите сами!
Гипотеза успешно опровергается автором с точки зрения “наемника” следующим словами:

“Главное в такой ситуации для наемника – «почувствовать» или вычислить точку зенита и уйти на гребне волны”

Что и требовалось доказать – жизненный цикл Адизеса позволяет и почувствовать и вычислить точку зенита и их более того, несколько.
И заметьте как написано – ГЛАВНОЕ! Не просто почувствовать, а ГЛАВНОЕ. То есть все остальное не важно, важно почувствовать в какой точке ЖЦ находится организации, вернее, что она находится в ОСОБОЙ точке ЖЦ!
А в остальных точках действительно ЖЦ не очень важен. Но уж точно не вреден, ибо вредить не может.

Но как же выделить особую, кризисную точку ЖЦ, если не пользоваться кривой ЖЦ?
Это очень художественно, – улыбка чешырского кота, – но кот то все равно реальный был.

С точки зрения собственника гипотеза тоже опровергнута.

“Здравомыслящий собственник может рассуждать так – выжать из бизнеса столько, сколько возможно и потом дать ему умереть своей смертью, не пытаясь реанимировать его, особенно если это требует инвестиций в сомнительные перспективы – чем не отличная стратегия?”

Так о чем же все таки речь в этом спиче по поводу Жизненного Цикла тов. Ицхака Адисеса?

Да ни в чем!
Мне это напоминает “войну полов” – все мужчины – козлы, все женщины – дуры, но жить друг без друга не можем, если рядом с козлом нет дуры. И наоборот.
Так похоже обстоит дело и с жизненным циклом у нашего автора – ругаем и любим одновременно.
И это здорово.
Мы никогда не ругаем то, к чему безразличны. Поругаем, поругаем – и пользуемся.
Так что и Вадиму придется пользоваться…

Первое, эмоциональное… ой как не люблю категорических заявлений, типа “…в практической плоскости оценка жизненного цикла организации не нужна и вредна”, можно добавить еще что-то про вредительство и выписывать ордер на аресты ее авторов и тех кто на нее ссылается.
Прочитав, вижу, что автор к концу текста смягчился, и уже говорить что, “…модель отличная. Но она немного «плосковата» для анализа реального бизнеса (ИМХО, коллеги, это всего лишь ИМХО). Я бы добавил еще несколько измерений…”, т.е. как я понимаю претензия уж не столько к теории – а к практическому применению.

Второе, по сути. Формат комментария не позволяет долго говорить, и от того, намечу лишь контарпункты для дискуссии:
1. Всякая ли теория, даже если она верна – является прикладной в форме своего непосредственного открытия ?
Нет.
Примеров много.
2. Верна ли теория жизненных циклов организации ?
Да верна.
Я работаю с организацией, которая за свои 40 лет существования прошла все стадии от роста и закрепления на рынке и сейчас она на рынке, доживает… но “старичек” достаточно хорошо обеспечен, являясь лакомым кусочком.
Описание ролей и поведения менеджмента в стадии “Спада”, в теориях ЖЦ – будто списано с менеджеров этой организации.
Но, когда, силами подковерной борьбы, к руководству компании пришли молодые “эффективные менеджеры”, они были буквально “съедены”, за 1 год. Это то ли не урок – от теории ЖЦ ? Думаю если бы “эффективные менеджеры”, предварительно изучили бы объект проникновения и подготовились, хотя бы по книжке Адизеса, их карьерная судьба была бы более гладкой….
3. Рассуждения автора, о логике поведения авантюрных менеджеров и собственников (индивидуальных) взятых из практики эпохи сравнительно честного накопления капитала, напомнили мне крылатую фразу с Дикого Запада “… загнанных лошадей пристреливают”, но мир сложнее. Появился и акционерный капитал которому вместо кратковременных сливок роста, приятнее грести прибыль заняв свою рыночную долю.

Примерно вот так, есть другие мнения ?