Анализ макросреды. Как правило, в учебной литературе описание SWOT анализа сопровождают словами о том, что это один из простых и информативных методов. Соглашусь с тем, что этот анализ может быть достаточно информативен, но не могу согласиться с тем, что он прост для практического применения. Особенно при использовании Логика стратегического анализа. Одна из трудностей заключается в анализе внешнего окружения. Напомню, что для этой цели широко распространены такие методы анализа как PEST-анализ и анализ движущихАнализ отрасли по Портеру. Некоторые события во внешней среде могут представлять угрозу предприятию, другие создают благоприятные условия для развития. Событий множество, причинно следственные связи между событиями трудно установить однозначно. Кроме того, неизбежен субъективизм в оценке. Помогает преодолеть трудности использование коллектива экспертов и алгоритм анализа.
Анализ макросреды можно представить в виде следующих этапов
Сканирование. Этот этап можно сопоставить с работой радара в вооруженных силах. Как правило, в войсках ПВО или ВМС радар просматривает определенный сектор, при появлении, объект высвечивается на экране. В нашем случае сканирование позволяет выявить некие изменения в макросреде. Как у каждого радара определен свой сектор обзора, так и в нашем случае предварительно определяется свой сегмент среды. Это направления PEST анализа (Политика, Экономика, Социальная среда, Технология) или силы конкуренции по Портеру (Поставщики, Покупатели, Товары заменители, Текущие конкуренты, Барьеры входа). Задача этапа выявить изменения.
Мониторинг. Этот этап можно сопоставить с наблюдением служб слежения за направлением и скоростью перемещения объекта. В нашем случае задача этапа заключается в отслеживании конкретного изменения макросреды во времени. Аналитики наблюдают за эволюцией трендов, например, демографических, экономических или экологических индикаторов, за последовательностью событий, например, технологического или политического характера, или динамикой видов деятельности. На этапе мониторинга поиск данных становится более сфокусированным и ведется более систематизировано. По мере мониторинга вырисовывается картина динамики изменения, которая вначале, на этапе сканирования, может быть расплывчатой и неопределенной, во время мониторинга начинает пониматься более глубоко и всесторонне.
Проектирование (прогнозирование). Задача данного этапа – прогнозирование параметров наблюдаемых изменений (масштаб, направление, скорость и интенсивность). Возможны различные способы реализации данного этапа. Например, на основе проведенных маркетинговых исследований или на основе разработки альтернативных вариантов развития будущего (сценарное планирование).
Оценка последствий анализа макросреды направлена на формулирование вывода о направлении (положительное или отрицательное) и степени влияния, выявленных факторов. Другими словами, на данном этапе требуется ответить на вопрос, окажет ли данное изменение в макросреде влияние на текущие и будущие стратегии, используемые предприятием? Если окажет, то в чем суть этого влияния? И наконец, какие меры требуется предпринять для нейтрализации отрицательного влияния, или для того, что бы воспользоваться открывающимися шансами?
Таким образом, анализ макросреды можно представить в виде процесса, состоящего из ряда операций. Каждая операция (этап) имеет свои цели и свои методы. Реализация данного процесса вполне реальна, но назвать его словом простой нельзя. Доминирующая характеристика макросреды – изменения. Без выявления изменений, глубокого понимания причин и следствий изменений не будет полезных выводов из анализа. Требуется как техническая, так и аналитическая работа для достижения результата. Но оно того стоит. Анализ макросреды позволяет получить важные исходные составляющие, необходимые на всех этапах принятия стратегических решений.
Я понимаю, что перечень этапов можно формализовать действительно до алгоритма анализа. Есть мысли как это сделать?
13 комментариев. Оставить новый
[…] Стратегического управления (см., например, тут «Анализ макросреды»), то у читателей возникают сомнения. Теперь же у меня […]
Существуют. Но вопросы остаются. Перечисленное Вами относится ко вторичной информации (анализ делал кто-то), на сайтах публикуют в т.ч. и мнения экспертов, но нужно уметь отделить из статьи специфику. Кроме того мнение может быть “заказное”, или “заинтересованное”. Важна не только информация о ближайшем окружении (конкуренции), но и дальние тенденции, которые будут “управлять” рынком, отраслью. Речь идет о создании системы постоянного мониторинга, анализа, корректировки вектора движения (стратегии), и важно, использования этого как минимум вектора в повседневной работе компании. Здесь важно не только разработать стратегию, но чтобы и как минимум все руководство фирмы понимало и разделяло этот вектор движения, тогда и принимаемые решения будут более согласованы.
Возможно я в каких-то вопросах не слишком комптетентна.
Насколько мне известно, существуют агенства деловой информации, которые специально готовят отраслевую аналитику, в том числе и по достаточно узким вопросам. Есть специализированные сайты , типа rbc или finam, деловая пресса и тд. Там же и прогнозы можно почитать. Другой вопрос, что выводы из всей этой информации не всегда правильные делаются.Но это уже человеческий фактор.
И что тут можно алгоритимизировать, не совсем ясно.
Светлана, хочу отметить, что анализ анализу рознь. Конечно, поскольку в посте речь идет об анализе макросреды, то это скорее одномерный качественный анализ. Однако уже на данном этапе анализа можно говорить о срочности (долгосрочности) тех или иных тендеций и силе с вероятностью их влияния на организацию. Применении методик менеджмента к анализу, например, 5 сил Портера для ближних факторов окружения, которые позволяют ответить в частности на те или иные вопросы и представить общую картину конкуренции.
Да и база знаний у каждого собственника и руководителей пересекающиеся, но тем не менее свои множества. Было бы лучше, если бы речь шла о единой “базе знаний” в организации, которая хотя бы давала возможность понимать тенденции и конкуренцию в едином ключе всем перечисленным менеджерам. Как мы знаем, любой руководитель действует (принимает) решения в трех ключах, одним из которых является и, зачастую, недооценивается субъективное рациональное суждение о полезности того или иного решения для организации. Общее, единое понимание и согласие с факторами и полезность для организации тех или иных направлений, действий, решений позволило бы быть и МСБ не раком лебедем и щукой, а направлять ресурсы на реализацию единой линии, стратегии, если хотите.
Светлана, с первой частью Вашего высказывания (владельцы и руководители являются ходячей базой данных по всем аспектам своего бизнеса) согласен. А с второй частью (в дополнительном анализе вряд ли нуждаются) хочу поспорить.
Систематическое слежение за макросредой требует много времени и, очень часто, рутинной работы по поиску информации. Мой совет, определить исполнителя для сканирования и мониторинга, предварительно определив направления поиска. Эпизодически (раз в неделю) рассматривать выявленную информацию. При необходимости (подчеркиваю, при необходимости) корректировать поиск или приступать к прогнозированию и оценке. На этой стадии полезно привлекать своих сотрудников (если есть люди соответствующей квалификации). На это требуется времени не больше, чем общения с налоговыми органами.
С моей помощью такая схема работает в двух организациях. В скольких организациях она работает без моей помощи я не знаю. Полагаю, что больше чем в двух.
АВМ
Спасибо за исчерпывающие разъяснения :)ЛПР- хорошая аббривиатура, емкая.
По теме. Достаточно глубокий анализ макросерды, ее постоянный мониторинг необходим крупным российским компаниям (при условии наличия адекватных ЛПР 🙂 ). Такие компании могут позоволить себе в штате аналитический отдел, который будет готовить и обрабатывать информацию. Другой вариант, озадачить каждое структурное подразделение проводить такой анализ в своей части: правовой,экономический, технологический и тд.
Что касается малого и среднего бизнеса, то в ряде случаев владельцы и руководители являются ходячей базой данных по всем аспектам своего бизнеса (от технологий до налогового законодательства), и в дополнительном анализе вряд ли нуждаются.
ЛПР – это как раз Лицо Принимающее Решение, т.е. ваш руководитель, видимо
ЛПР – лицо, принимающее решение. Т.е. самая большая шишка в организации.
Спасибо 🙂 Я постоянный- читатель “Записок декана”. 🙂
Стесняюсь спросить, а кто такой ЛПР? Видимо руководитель какой-либо организации?
Светлана, рад Вас видеть среди читателей. Вопрс, кому это надо, конечно главнейший. Если ЛПР не понимает необходимости анализа или автоматизации учета, то все это впустую.
АВМ
Вопросы из серии “каким способом” и “как построить бизнес процесс стратегического анализа” в стратегическом анализе самые простые. Ключевые вопросы “зачем” и “кому оно надо”. Получив на них верные ответы,легко можно закрыть все остальное.:)
Приведу очень тривиальный пример. На заре своей деятельности я работала в компании , поставившей задачу внедрить управленческий учет. Масштабный такой проект, компьютеры закупили,подрядчика привлекли и тд. Спрашиваю у босса, а какая именно информация Вам нужна для принятия решений? Ответ был такой: не знаю какая информация мне нужна,не задавай глупых вопросов, внедряй управленческий учет, чтобы все работало :):):)
Елена,
С перечисленным Вами, проблем то, как раз, больших нет – эту работу можно организовать и будет тикать, но что правда, то как и всякая штабная работа, это работа на корзину – из десятков проектов выживает один, а вот за такую видимую (поскольку есть и не видимая сразу) эффективность, в наше трудное время платить мало кто будет (внутри компании), только аусторсинг
Рабиение на этапы процесса анализа это хорошо, но мало. Как проводить эти операции? Какими силами? Какой методический аппарат использовать? Вопросы остаются.
С уважением Елена.