Интегрированная система менеджмента

Соглашусь с автором статьи в важности вопроса о необходимости “развития компетенций сотрудников
в соответствие со стратегией” (в качестве задачи и инструмента реализации этапа интегрированной системы управления) обращая внимание на факт, что делегирование полномочий без делегирования компетенций не эффективно. Заменить корпоративной культурой неудовлетворенность персонала в базовых потребностях полностью не получается.

Цитата :” Предпринимательство может отчасти поощряться путем ускорения процедур утверждения проектов. Фирмы, поощряющие предпринимательство, создали специальные фонды, которыми могут свободно пользоваться предприниматели при условии, что расходы по проекту не превышают установленного лимита. Как только расходы приближаются к установленному лимиту средств, проект должен быть либо утвержден высшим руководством фирмы, либо аннулирован. ”

“Ускорения процедур утверждения проектов”- не приведет ли к тому что сырые проекты не оправдают ожидания стейкхолдеров?

Если проект еще не сдан, но в работе в случае его аннулирования что делать с затраченными ресурсами? Можно ли предложить продолжение работы над проектом но за свой счет после исчерпания лимита ?

Возможна ли интегрированная система управления без циклической обратной связи для корректировки составляющих сегментов ?

Хорошая и интересная работа.

Интересное обсуждение, полезно!

Алексей Васильевич, спасибо за ссылку на работу Гюльнары Сигитовой. Очень подробно все расписано, все хорошо в “идеальной модели” – но, на мой взгляд, перегружено и заформализовано “процедурами” и процессами – в реальности очень сложно будет воплотить систему “двойного контроля” и разделения стратегического и оперативного строго по предлагаемой схеме – элементарно человеческого ресурса не хватит. Или придется раздувать штат. Именно здесь должна включаться креативность менеджеров. Для адаптации идеально описанной системы к местным, индивидуальным реалиям. Если необдуманно внедрять всю описанную систему, как бы не получилось как в том анекдоте про семь рулевых и одного гребца:
Однажды русская и немецкая компании договорились провести совместные соревнования по гребле на восьмиместных байдарках.Обе команды долго и упорно тренировались и когда обе были на пике формы устроили соревнования, но…Немцы победили с преимуществом в 1 км. После поражения русская команда была деморализована. Топ-менеджмент решил выяснить причину провала. Была создана рабочая группа для подготовки предложений по изменению и реструктуризации в команде. После многих недель изысканий было установлено, что в немецкой команде гребли семеро и один рулевой…а в русской – один на веслах и семеро рулевых!
Топ-менеджментом русской компании была привлечена консалтинговая компания для подготовки и проведения реструктуризации команды. Получив солидный гонорар и внедрив показатели KPI, ССП и ISO 9001 и проведя маркетинговые исследования, консалтинговая фирма пришла к выводу: Слишком много сотрудников в русской команде подает команды и слишком мало гребет….После реструктуризации русская команда выглядела так:
– четыре рулевых…
– два старших рулевых,
– один рулевой директор,
– и один гребец.
Кроме того для гребца была введена персональная система оценки показателей эффективности и расширен круг обязанностей, чтобы повысить его ответственность. На следующий год немецкая команда опять убедительно победила с отрывом в 2 км. В результате очередного поражения, топ менеджментом русской компании была нанята консалтинговая компания по аудиту и оценке эффективности команды. Было принято решение расформировать гребную команду… Гребец, как основной виновник неэффективности команды был уволен, все плановые инвестиции на 2020-2021 годы в новую лодку и весла были отменены. Рулевым была объявлена благодарность, а сэкономленные деньги были выплачены топ-менеджменту в качестве премии.
Ну и немного юмора если позволите – очень рекомендую к просмотру сценку из камеди клаб “Очень важное совещание”:
https://www.youtube.com/watch?v=j7vewLSZ2eg
как раз о раздутом штате и “специалистах” по контролю за работой специалистов…

Тема соотношения стратегии и оперативной деятельности моя постоянная заноза.
Как консультант по стратегическому развитию – отрабатывая свой хлеб, объясняю клиенту, что да, рационально думать, это думать стратегически и достижение стратегических целей создает больше возможностей чем есть сейчас и т.д. и т.п. Но… вспоминается http://bel.biz/news/16190.html.
Владельцу бизнеса, в настоящем, может быть вполне достаточно того что он имеет, а то что придет апокалипсис он знает, но уверен, что и его преодолеет.
К чему это все я ? К тому – что Стратегическое поведение и Оперативное поведение их соотношение и подчиненность, это лишь предмет веры – мироощущения участника рынка.
Опять же – заниматься преступной деятельность, это опасно – перспективы 100% безрадостные, но есть те кто занимаются этим сознательно.
Работать на стагнирующем рынке и не так выгодно и уж точно бесперспективно – но зато так привычно…
Теперь пару слов о системности в подходе к управлению.
Боюсь, что не являюсь столь глубоким знатоком теории системного подхода как Николай Лумпов, но все же отношу себя к сторонникам системного подхода, или точнее так – считаю, сто видение систем там где они есть это полезно и настораживаюсь где эти понятия используют… по инерции что-ли.
При этом считаю важным обращать внимание на три характеристики: Эмерджентности, структуры, элементы.
Итак что я увидел в предложенной “системе реализации стратегии” – две подсистемы – оперативная и стратегическая, связанных на принципах с задержанной положительной обратной связью. Именно эта задержка позволяет системе не взорваться.
Инструмента ее регулирования – в подходе Ансоффа, я не увидел, у Нортона с Капланам, если ССП видеть как “сеть сбалансированных показателей”, то можно как-то выйти на регулировку этой задержки, но предоставим это сделать им самим в их еще более новой книжке.
В целом – подход НК, по моему мнению более системен и позволяет достичь поставленной цели – реализации стратегии.

Гюльнара, спасибо за пояснения! Пожалуй, соглашусь с ними.

Уважаемый Andreynic,
можно я дам некоторые дополнительные пояснения по Вашим комментариям?

1. в своей статье я рассматриваю понятие «цикличность» системы только в ракурсе взаимного влияния стратегического и текущего управления предприятием. По моему мнению, модель И. Ансоффа представляет эти два направления как параллельные, а у Нортона/Каплана как последовательные, причем в замкнутой системе (как в физике – есть параллельные и последовательные цепи соединений).

2. Модель И. Ансоффа по характеру изменений (см. план, который он предлагает) ближе к революционному развитию: каждая новая стратегия «институализируется» посредством формирования новой организационной культуры, новых проектов и т.п., а Нортона/Каплана – ближе к эволюционному типу развития, так как разработанная ранее по времени стратегия корректируется всеми последующими этапами.

3. Поэтому я делаю предположение, что на стадии первичной инициации стратегического управления в деятельность предприятия можно применить модель Ансоффа, возможно, сформировав пока стратегические карты верхнего уровня организационной структуры предприятия и воспользовавшись ими как инструментом визуализации и оценки целостности стратегических планов. В процессе дальнейшего развития предприятия и выбранной стратегии начинать описывать стратегические карты для более детального уровня с формированием ССП, таким образом, переходя к модели Нортона/Каплана.

4. Многие предприятия переживают этапы революционного, когда происходит резкая смена стратегической линии, и эволюционного развития. На мой взгляд, в период резких перемен, действительно может не быть времени на разработку ССП и быстрое внедрение интегрированной системы. В таких ситуациях план И. Ансоффа более приемлем, но он не противоречит и не отвергает применение и развитие ССП в дальнейшем, как и переход к модели Нортона/Каплана. В этом смысле я и писала про использование элементов обоих моделей.

Николай, очень эмоционально, но для меня не совсем понятно (та часть, что про жену).
В своей работе я предложила ознакомиться с 2-мя моделями систем управления оперативным и стратегическим планированием. Они, наверное, не исчерпывают все возможные вариации.
Не хотите их применять – это Ваше право.

Системный подход применять можно и нужно!
Но нужно применять именно системный подход, который в частности состоит в рассмотрении пять аспектов системы:

– системно-компонентного аспекта.
– системно-структурного аспекта.
– системно-функционального аспекта.
– системно-динамического аспекта.
– системно-деятельностного аспекта.

Чтобы освоить системный подход – примените системный подход к СЕМЬЕ. Это очень интересное занятие.
А потом ответьте мне:
Почему женишься на одной, а живешь с двумя!

А Вы говорите, МСБ. Начните с семьи… Тогда получится и дальше.

Прошу извинить за рассогласование падежей и предлогов – слепой метод печати пока не отточен до совершенства…

Коллеги, мне системный подход близок потому, что 10 лет занимаюсь проектным менеджментом. Невозможно завершить проект успешно, если нет систему управления.
Да и с конкуренция за ресурсы для РМ обычное дело.
Попробую в своем дипломе адаптировать системный подход для субъекта МСБ в сфере ИТ консалтинга.
Спасибо за текущее столь активное обсуждение и буду благодарна за будущие идеи!

Уважаемые коллеги, уже хорошо то, что так активно пошло обсуждение!
Можно ли применять системный подход в МСБ? (вопрос от Елены)
Сначала хочу уточнить: в США субъектом МСБ считается предприятие с числ персонала меньшей 100 человек, во Франции – менее 500 (http://prime-law.ru/articles/small/)и т.д. В Казахстане – менее 50.
Применять ли интегрированную систему менеджмента без адаптации к внутренним ресурсам предприятия, наверное, не имеет смысла. Этому вопросу хочу посвятить свою дипломную работу: как внедрить стратегическое планирование в деятельность МСБ ИТ бизнес-консалтинга. К необходимости данного вывода пришла год назад, проработав 12 лет в субъекте МСБ от консультанта-стажера до соучредителя.
Наверное, организовывать отдел стратегического менеджмента не получится, но создать рабочую группу – надо, может быть, сне административной структуры. Пока не знаю – буду думать.
Знаете, коллеги, в далеком студенчестве я тоже не знала, когда и зачем мне пригодится теорема Больцано-Вейерштрасса о сходимости последовательности внутри ограниченного отрезка. Просто понравилась красотой и простотой выводов. А пригодилось на практике при разработке алгоритма расчета возмещаемых компанией налогов от заработной платы.
Эти модели меня тоже привлекли красотой, захотелось подумать и помечтать, а где и как смогу применить.

Николай, “поделиться сомнениями о практичности лозунга “системного подхода”. А может быть плох не системный подход, а системщики?

О взгляде с высот системного подхода на работу Каплан и Нортона.

Работа Каплан и Нортона в моем прочтении была по духу антисистемного плана.

Я рассуждаю так.

1. Они говорят – нельзя заниматься операционной и стратегической деятельностью ОДНОВРЕМЕННО. Их нужно разделить. То есть они осуждают системный подход, состоящий в неразрывной связи операционной деятельности и стратегический.

2. Далее еще больше. Они говорят, что нет смысла в операционной деятельности, если она не подчинена стратегической. Поэтому нужно подавить свободу операционной деятельности и подчинить ее стратегической. Это вроде как борьба за власть и системный подход здесь условен: мы просто перетряхиваем страты и конструируем метасистему и систему. Этот мой аргумент кстати слабый. Не понятно, установление абсолютной монархии в противоположность демократии – это системный подход в деле наращивания могущества госудаства во главе с мудрым самодержцем?

3. И наконец, они говорят, “мы имеем то, что измеряем”. Каплан, как профессор бухгалтерского учета, ставит впереди стратегического управления управленческий учет и отказывает любому инструментарию стратегического анализа и управления в существовании в системе, если он не выражен сухими цифрами, прямо или косвенно, если не связан с финансовыми показателями, то есть с балансом, отчетом о прибылях и убытках и отчетом о движении денежных средств.

А у Ансоффа действительно системный и философский подход в стиле “лучше быть здоровым и богатым, нельзя болеть и беднеть”.

У Каплан же и Нортана, что 4 шага, что 6 шагов замнутой системы стратегического управления повторяют схему производства бухгалтерских, управленческих или финансовых отчетов. Каждый месяц, каждый квартал, каждый год – регистрируем, сводим, выпускаем, публикуем, анализируем, предлагаем и опять регистрируем и т.д.

Разве Вы не заметили этой новой ОДИНАДЦАТОЙ школы стратегии – бухгалтерской школы?

Если нет – то обратите внимание, может вам то же почудится, что и мне.

Я увидел в этой публикации другое. На практике, как правило, Стратегический менеджмент выступает в роли одной из функций управления. Гюльнара, рассматривая Ансоффа, подчеркивает, что стратегическое управление и операционная деятельность сосуществуют параллельно друг с другом, фактически конкурируя за ресурсы. Развиваемый Нортоном и Капланом подход, выводит стратегическое управление в приоритетное. Все, что мы делаем сегодня, так или иначе, готовит наше будущее. Операционная деятельность и стратегическое управление не две ветви управления, а разные элементы общей системы управления. Стратегия предопределяет операционную деятельность, а текущие операции позволяют достичь желаемого и, при необходимости, приводят к корректировке стратегии.

Насколько трудно реализовать подобный подход в МСБ? Все зависит от целей бизнеса. Если цель предприятия сиюминутная, и заключается в «сборе урожая», то стратегический элемент просто выключается из системы управления. Он не нужен. Если же предприятие имеет долговременные цели, то требуется не только формулирование стратегии, но и подчинение операционной деятельности выбранной стратегии. Более того, требуется корректировка «курса». На это требуются ресурсы.
АВМ

Системный подход как философия предлагает не вглядываться в частности, а охватить картину в целом и найти те свойства, которые не выводимы из свойств частей.
Создание отдела стратегического менеджмента – это системный подход?
Если да, то можно попасть в ловушку типа этой…
Тогда создание разных например отдела финансово-маркетингового отдела, интегрирующего финансовый и маркетинговый отдел будет системным отделом.

И как например, процессный подход к проектированию организации, проектный подход к организации и выполнению работ сочетаются с системным подходом.

Системный подход в противоположность редукционизму означает собирание частей. Если же мне встречаются слова “Разделить анализ и контроль…”, “Разделить финансирование…” – два хода в стиле редукционизма – разделяй и властвуй, я очень настороженно отношусь к системому подходу.

Я не в коей мере не критикую Гюльнару, у нее великолепная работу, ее нужно опубликовать в солидном журнале, ее с радостью возьмут.

У меня личные проблемы с “системным подходом” в менеджменте.
Как то уж очень мутный этот “системный подход” и после очередного управленца, размахивающего флагом системного подхода почему то остаются руины и убытки.

Поэтому и хотел воспользоваться этим постом, чтобы поделиться сомнениями о практичности лозунга “системного подхода”.

Работа интересная.
Для школы очень даже.

Но…
По моей квалификации системным подходом приходится заниматься с 80-х годов и ничего кроме критики этого подхода я пока предложить не могу.
Ну в самом деле, вам нужно отремонтировать квартиру и фирма предложит вам отремонтировать квартиру с использованием системного подхода.

Ваши действия?

Коллеги, добрый день!

Несомненно, сравнительный анализ двух инструментов по постановке стратегического управления заслуживает внимания.
Хотелось бы прокомментировать выводы автора:

“… система двойного управления И. Ансоффа не циклична”
В теории систем, в частности, действует закон сохранения (принцип постоянства действия систем для сохранения постоянства целей). Следовательно, любая система – это система с обратной связью, т.е. цикличностью.

Нортон и Каплан особое внимание уделяли в своих работах – измеримости (Нельзя управлять тем, что нельзя измерить), в частности, управление НМА. Разработка стратегических карт и KPI (компании, подразделений и каждого сотрудника) – подход, в котором каждый сотрудник думает (мотивирован) о достижении стратегических целей компании. Поэтому, вряд ли можно назвать инструмент BSC продолжением двойного управления И. Ансоффа.
К сожалению, внедрение BSC проходит в компаниях от нескольких лет, и достаточно затратно. Поэтому, СМБ это не по карману (и успешные внедрения среднего бизнеса можно посчитать на пальцах).
Мешать подходы (взять элементы из разных систем) – образовать новую систему, поведение которой еще необходимо изучить (насколько она устойчива и жизнеспособна). Это требует отдельного исследования, что для бизнеса не характерно. Бизнесу необходимы проверенные инструменты, дающие результат – эффективный рост.

Несомненно, эволюционность взглядов Нортона и Каплана на пути реализации стратегии компании присутствует, однако она не может служить продолжением в ЖЦ развития предприятия. Методика BSC отражает современную действительность – необходимость управлять НМА компании, доля которых при глобализации и развития НТП неуклонно растет.

На мой взгляд, эссе, скорее отражает теоретический интерес (сравнительный анализ подходов), нежеле практическую направленность.

Уважаемая Гюльнара, очень интересное сопоставление. Однако для МСБ реализация такой системы менеджмента представляется трудным делом. Ресурсы ограничены. Выделение отдела хотя бы из трех человек, при общей численности менее 50 не возможно. Привлечение оперативного персонала к работе над стратегией не оправдано. Компетенции не те. Как быть?