Хорошо известно, что в Стратегическом менеджменте выбор проектов по реализации стратегии может быть использован метод оценки на основе двух параметров: степени реализуемости и степени эффективности. Иногда его называют по имени американского математика Томаса Л. Саати. Это не совсем верно, поскольку Саати предложил «Метод анализа иерархий» (1970г.). В данном случае используется только частный случай метода. В соответствии с данным методом, на основе экспертной оценки строится матрица «эффективность — реализуемость». Естественно, что чем выше эффективность проекта и проще реализуемость, тем привлекательней проект. Прежде всего, на таких проектах останавливают свое внимание компании. Однако этот подход не единственный.
Альтернативный подход портфель проектов
Компания McKinsey, уже в этом веке предложила методику под названием «портфель проектов». См. рисунок.
Матрица строится в координатах: уровень специальных знаний и сроки реализации проектов. На реализацию проектов, по отношению к которым компания может использовать значительный объем имеющихся специальных знаний и которые сулят достаточно быструю отдачу, имеет смысл направлять наибольший объем ресурсов (левая, верхняя ячейка матрицы). Следующими по степени приоритетности должны стать проекты, расположенные в средней ячейке, а затем в правой нижней ячейке. Однако, как считает McKinsey, компания должна иметь в своем портфеле полный набор проектов. Во-первых, это гарантирует значительный объем доходов в настоящее время. Во-вторых, открывает возможности для роста в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Матрицу проектов автор этого подхода сравнивает с «флотилией боевых кораблей: чем больше их количество и чем сильнее различия между ними, тем более шансов уцелеть у каждого отдельного судна». Данный подход предусматривает не только отбор проектов, которые могут принести максимальную отдачу, но и периодический пересмотр состава проектов. При этом не исключается отказ от тех или иных проектов с учетом новых тенденций, не дожидаясь завершения проекта. Другими словами, «сильнейшие» проекты воплощаются в жизнь, а остальные сворачиваются. McKinsey считает, что в условиях трудно прогнозируемого развития экономической ситуации методика формирования «портфеля проектов» как никогда раньше актуальна.
Для более подробного изучения можно использовать:
- Краткое описание (рус.). Требуется регистрация. «Вестник McKinsey
- Статья автора (Lowell L. Bryan) в оригинале (англ) «Just-in-time strategy for a turbulent world»
- Небольшая презентация (англ) «Enduring Ideas: Portfolio of initiatives»
Почему я на это обращаю внимание? Во-первых, потому, что эта информация мне стала известна недавно. Полагаю, что многим читателям она так же в новинку. Кто знает, может быть будет полезна не только с теоретической точки зрения. Во-вторых, это один из примеров того, что теория Стратегического менеджмента не стоит на месте, а развивается вместе с развитием общества и экономики.
Как всегда, мнения приветствуются.
11 комментариев. Оставить новый
Рисунки рисовал сам, в оригинале они плохо читаемые. Все, что есть на блоге общедоступно. Можно брать.
АВМ
Прошлась по ссылкам, во первых, везде регистрация. На это нет времени. Во-вторых, не русский язык. В-третьих, картинки практически не читаются. Алексей Васильевич, где Вы взяли картинку? Можно ли у Вас её взять.
Елена Прекрасная.
АВМ, ах вот в чем дело. Это по крайней мере имеет логику. Наверное конечно не без стратегических исследований в среде для выявления направлений этих будущих проектиков. Тогда вроде и не противоречит классике современного стратегического менеджмента и дополнительный инструмент.
Спасибо, познавательно.
Беляеву, Леонид, в этом вся фишка. В турбулентной среде, предлагается иметь проекты, в том числе в неизведанной области. Кто знает как жизнь повернется, но начинать тут надо с небольшого проектика. Если считать, что компания имеет устойчивые знания в одной области, то в долговременной перспективе они могут оказаться бесполезными. Среда меняется. Во всяком случае, я тут изложил в соответствии с оригиналом.
Андрею, сходство есть, сходство большое, но есть значимое различие. Координаты разные, различие в трактовках. Матрицы BCG и GE рассматривают более менее статичную ситуацию. Тут неопределенность.
Интересно, но где же тут новизна? Вспомните матрицу BCG. В портфеле у фирмы должны быть и “Трудные дети”, и “Звезды”, и “Коровы”. МаСи всегда работают с матрицей 3х3. Вспомните матрицу McKinsey/GE, только координаты разные.
А, сорри, не прочитал заголовок (в турбулентной среде).
Но первый вопрос, не закралась ли ошибка, остается.
А это правильно, что второй приоритет за средней/средней ячейкой, а третий за правой/нижней? По здравому разумению лучше реализовывать проекты находящиеся в верхней левой/средней/правой ячейке. Не закралась ошибка? И второе – есть впечатление, что выставление приоритетов, само по себе за счет приоретизации, в пользу краткосрочных проектов даже не может, а идет в ущерб средне- и долгосрочным может целям компании. Вспомним Портера и пр. авторов, которые говорят об обратном – уникальность, индивидуальность, долгосрочность в ущерб краткосрочной выгоде. Возможно я просто недопонимаю? Как это сочетается с матрицей МакКинзи?
Спасибо, очень интересно! )
Очень актуальный материал.
От себя могу добавить, что [насколько я знаю] пару лет назад в России был только один (!!!) сертифицированный PMI менеджер портфеля проектов.
Проекты сами по себе подразделяются на:
1) деривативные (каждый последующий проект мало чем отличается от предыдущего по своему содержанию и качеству). Например: проектирование, поставка и пуско-наладка конвейерных линий на нескольких предприятиях одним поставщиком.
2) платформенные. Вырабатывается базовое решение, на основании которого можно будет строить развитие компании. Например, проект (проектная документация – лишь часть понятия “проект”) базового технического решения конвейерной линии, позволяющего менять навесное оборудование, оставляя “базу” конвейера неизменной. То есть, на одной и той же линии можно будет фасовать и еду,и, через некоторое время, – лекарства, боеприпасы, проводить сборку бытовой техники.
3) проекты, основанные на крупном достижении в области науки и техники (break-through project). Например, применение технологий по энергосбережения на том же самом конвейере. Оценивается практическая выгода от применения этой технологии, делается обоснование применение подобное технологии где-либо еще.
4) научно-исследовательские проекты. В данном случае, разработка самой технологии энергосбережения. Думаю, сам Алексей Васильевич может дать гораздо более исчерпывающие пояснения по этому роду проектов.
Итак, если у организации имеется несколько проектов, которые могут быть и деривативными, и платформенными, и научно-исследовательскими и основанными на научно-технических достижениях, то у компании появляется гораздо больший маневр для воплощения конкурентных преимуществ.
Из этих проектов можно сформировать некий пул (банк, объединение).
Менеджер портфеля проектов согласовывает проектную деятельность своей службы со стратегическим планом развития предприятия.
Деривативные проекты будут служить источником средств “для поддержания штанов”, платформенные проекты – потенциальная возможность завоевать новые для компании рынки и привлечь новых клиентов, breakthrough – заявка на уникальность, R&D – техническая возможность заявить о своей уникальности.
А при сопоставлении банка проектов с планом стратегического развития компании, можно распланировать время хода вышеуказанных проектов чтобы у компании находились средства на внедрение R&D, на научно-технические прорывы и на платформенные проекты.
Спасибо, за инструмент!