Измерение Лояльности персонала по методики Net Promoter score

Добрый день!
Олег, я не совсем поняла Ваш вопрос.
В посте имеется 2 ссылки: статья «Основной вопрос» – это краткая история создания NPS как системы управления лояльностью клиентов; вторая – «Индекс чистой лояльности работников» – это практическое исследование по применению индекса лояльности работников (eNPS). Индекс eNPS получается после анализа ответов работников (не клиентов). Теоретическое обоснование eNPS как части NPS (Система оценки лояльности) можно прочитать в книге «The Ultimate Question 2.0» Fred Reichheld, Rob Markey, 2011.

Вопросы внешним клиентам и внутренним задаются разные. Для покупателей или заказчиков: «С какой долей вероятности от 0 до 10 Вы будете рекомендовать нашу услугу/товар/продукт своим друзьям или знакомым?»; для работников: «С какой долей вероятности от 0 до 10 Вы будете рекомендовать нашу компанию своим друзьям или знакомым как место работы?».
Выводы о готовности к изменениям компании «изнутри» я делаю, проанализировав ответы персонала.

Если Вы хотите применять эту методику в дальнейшем, то нужно обязательно ознакомиться не только с данной книгой, но и с материалами сайтов Bain&Company (http://www.bain.com/), http://www.netpromoter.com/, http://www.genroe.com/. На этих сайтах много полезной информации по специфике применения в различных отраслях, есть примеры вопросов (так как допустимы варианты). Также полезно ознакомиться с критиками данной методики, так как они иногда правильно указывают на ограничения применения или неправильные шаги при внедрении и использовании системы.

С уважением, Гюльнара

Уважаемая Гюльнара!
Ваша работа очень интересна. Но если можно поясните, один момент. Исследование, ссылка на которое приводится в тексте поста говорит о лояльности клиентов, т.е. внешних по отношению к компании людях. Вы же исследуете внутреннего клиента компании. Как вы думаете с какой долей вероятности вопрос про эмоции клиента, отражающий его экономическое поведение (согласно исследованию), будет достоверно отражать лояльность к компании и готовность персонала к изменениям? Спрашиваю не с целью критики, а скорее для возможного дальнейшего использования подобного опросника в работе.
(все коментарии не прочел, если Вы уже отвечали на подобный вопрос – извините).
С уважением Олег.

Добрый день!
Это здорово, что Галина присоединилась к данной теме. Когда начинаешь задумываться над вопросами, которые мы обсуждаем, снова и снова что-то перечитываешь, пересматриваешь и понимаешь по-новому.
Теперь о том, почему я доверяю этой методике. Честно говоря, над этим не задумывалась. Во-первых, большая часть теории, которую мы изучаем по курсу «Стратегический и общий менеджмент», базируется не на отечественной науке; во-вторых, эта методика меня «зацепила» своим главным правилом: «Поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступили с тобой». В ней заложен даже не западный, а какой-то общечеловеческий смысл. А тут еще послушала выступления Ицхака Адизеса, которые по философскому звучанию очень близки к данному тезису.

Но одно дело просто читать и слушать, другое дело – проверить на практике. Я попыталась это сделать. Есть объективные «схождения»: 1) ответы на Основной вопрос коррелируют с обобщенным результатом на Вопрос 2; 2) ответы на данные вопросы коррелируют с ответами, которые 3 месяца назад я получила при обсуждении темы по целям организации (тоже было проведено анкетирование). Вот тогда и возник вопрос оценки удовлетворенности сотрудников. Вероятность того, что неподготовленные люди могут специально 3 раза дать одну и ту же оценку по персоналу, довольно мала.

Из тех материалов, которые я прочитала, индекс eNPS показался мне наиболее близким к стратегическим показателям. В моем понимании, на оперативном (ежедневном) уровне предприятие может применять другие системы повышения удовлетворенности работников (не обязательно NPS) и другие оперативные показатели. Но «сходиться» они должны к eNPS на уровне компании.

Я не говорю о том, что такая система стратегических показателей подойдет всем. Набор ССП уникален почти для каждого предприятия и во многом зависит от отрасли. Более того, сами авторы пишут, что в некоторых отраслях им приходилось немного изменять Основной вопрос. Предполагаю, что для нашего экономического пространства нужно предварительно проводить специальные обширные исследования. Но если не начинать эту работу самим, то кто ее начнет?

С уважением, Гюльнара

Добрый день, уважаемые коллеги, АВМ и Гюльнара!

Гюльнара, Ваша работа меня реально зацепила, поэтому не могу остановиться и выкладываю еще один комментарий. Ваш труд заслуживает самого высокого уважения, поскольку информирует и дает реальные результаты, которые можно интерпретировать. Теперь по поводу интерпретации. Признаюсь, что я не настолько глубоко знакома с первоисточниками, на которые Вы ссылаетесь (есть повод познакомиться поглубже). Но в Ваших и, отчасти, в некоторых других замечаниях мне видится проявление нашего общего постсоветского менталитета (и опять о нем!): некоторые из нас склонны больше доверять словам западных гуру (реально уважаемых людей), чем собственным глазам и ушам. Кроме того, даже в рамках нашего СНГ менталитет сотрудников, например, ткацкой фабрики отличается от менталитета IT-стартапа.

Вот Вы, Гюльнара, например, ссылаетесь на западные (и некоторые наши) работы, касающиеся корреляции объективного и субъективного – для того, чтобы убедить нас в применимости Вашей методики. Но разве не было бы самым убедительным аргументом в пользу наличия корреляции просто непосредственно соотнести субъективный «портрет», например, детрактора (по результатам опроса) и его фактический трудовой путь (данные есть в каждом отделе кадров). Допустим, человек в опросе по всем параметрам критик, но фактически уже 20 лет работает на одном и том же месте, на одной и той же должности и за те же деньги, не проявляя ни малейшей инициативы ни в чем. Или приверженец консервативных ценностей на деле каждые 3 месяца меняет работу. Может, ему не удалось раскрыть свои способности на предыдущих работах? Или он искренне считает себя консерватором, не будучи им на самом деле? Или он решил, что в опросе есть «правильные» и «неправильные» ответы, и выбрал, на его взгляд, правильный? Возможно, я ошибаюсь, но мне кажется, что объективные данные HR-специалисту легче собрать, чем субъективные. Лично для меня самый интересный вопрос в этом случае – а что делать HR-специалисту, если корреляция между субъективным и объективным отсутствует или, как минимум, неоднозначная? Чему отдавать приоритет? Или провести еще один опрос – по результатам первого?

Для западных людей, привыкших к опросам и другим демократическим процедурам, участие в опросе – не более, чем участие в опросе. Мне представляется, что они с большой вероятностью просто (и объективно) ответят – без всяких дополнительных мыслей. Для «наших», неискушенных, факт того, что их мнением интересуются, искреннее выражение своего мнения скорее непривычно. Даже самые просвещенные и образованные могут усмотреть для себя опасность в искреннем выражении своего мнения – даже если речь идет об опросе на работе. Мне кажется, что в нашем обществе должна сложиться определенная культура безопасного (без негативных последствий) выражения своего мнения по любым вопросам, прежде, чем мы с уверенностью сможем доверять результатам наших самых доброжелательных опросов.

Следовательно, резюме такое:
1) я бы все-таки проверила объективную картину, прежде, чем внедрять результаты в практику;
2) если внедрять – то с осторожностью, маленькими шагами – проверяя соответствие результатов ожиданиям.

Еще раз подчеркиваю – все вышесказанное – исключительно личное впечатление (по принципу “у кого что болит”).

Гюльнара и АВМ! Еще раз спасибо за содержательный материал!

Добрый день!
Галина, Вы как раз отметили тот основной источник, который привел меня к вопросу изучения NPS. В первом блоге на эту тему (Основной вопрос) я немного коснулась истории разработки данной системы.
Авторы NPS (а это консалтинговая компания Bain&Company, ИТ компания Satmetrix Systems, Inc. и Фред Райхельд) изучали длительное время на основе разных опросников и методик вопрос корреляции субъективной и объективной составляющих. Основной вопрос поэтому и назван основным, что именно ответы на него давали наибольшую сходимость ответов и последующего поведения респондентов.
Я не затрагиваю вопрос, какие выборки и по каким отраслям они делали. Все это можно прочитать в литературе по NPS. Но методика у них (Штаты, Австралия, Европа) работает.

Что касается нашего постсоветского менталитета, то нашла только несколько отзывов и публикаций по применению у нас.
Вот и Константит Малахов в нашем блоге тоже пишет о том, что они применяют, по крайней мере, показатель NPS.

О том, что ее можно применять как к покупателям, так и работникам, мы уже писали в данном блоге.

По практике проведения опросов, в которых я участвовала или была инициатором, могу сказать: да, безусловно, хорошо спланированные и интересные опросы повышают лояльность сотрудников. Но на время. Если люди понимают, что их мнение проигнорировали и нет никакой реакции от руководства (даже на уровне обсуждения, выводов), то теряется интерес, а потом и доверие не только к последующим опросам, но и другим инициативам.

С уважением, Гюльнара

Николаю – по поводу биологических лирических отступлений.

Сравнение человеческого мозга с компьютером и другие принимаемые без доказательств утверждения являются, по сути, моделированием со всеми его достоинствами и недостатками. Автор описанной Николаем модели предполагает, что его модель функционирования мозга точно описывает все особенности его (мозга) функционирования. На самом деле это не совсем так – эта модель всего лишь более-менее точно описывает особенности функционирования мозга автора модели. Любой другой человек имеет право на создание другой модели (по своему образу и подобию) – и будет прав.

С некоторым опозданием присоединяюсь к дискуссии. На мой взгляд, лояльность, как и многие другие показатели, имеет субъективную и объективную составляющие. Субъективная – то, что человек думает и, отчасти, говорит. Именно эта составляющая продемонстрирована в обсуждаемой работе Гюльнары. Объективная – то, что человек делает. В данном конкретном случае объективная лояльность может быть измерена показателями текучести кадров, абсентеизма и другими, не связанными с опросами и анкетированием методами исследования. Было бы интересно проследить корреляцию между объективными и субъективными методами. Мне кажется, что как раз для российского, советского и постсоветского менталитета характерно несоответствие объективных и субъективных составляющих – человек может сколь угодно резко вслух критиковать свое предприятие (и не только), но на деле держаться за него до последнего. Очень возможно, что это является отражением страха перемен и характеризует уровень индивидуального сопротивления изменениям. На мой взгляд, ценность опросов и анкетирования заключается не столько в получении объективной информации (в чем лично я не очень уверена), сколько в самом факте проведения опросов: опрашиваемые чувствуют собственную значимость для предприятия, что само по себе способно повысить лояльность – опять же с учетом нашего специфического менталитета.

Николаю.

Хотя слияния и поглощения включают покупку бизнеса, последнее – покупку я бы несколько отстранил. Бизнес генерирует денежный поток. Это и есть стоимость компании. Всегда удивляли дивиденды которые платит ГАЗПРОМ своим акционерам, окупаемость вложения 100 лет, просто точно цифры не помню, приблизительно. Т.е. приобретение акций интересно только для спекуляции, ничего долгосрочного. Т.е. фактически компания интересна как материальные активы и естейственная монополия на потоки. Интересно купить именно их. А в случае консалтинговой фирмы на стыке бизнес и ИТ консультирования – помещение в аренде, репутация локальная, и т.д. А денежный поток есть. Попробуй туда залезть как медведь в лавку… Или сбербанк купил тройку диалог. Выгони сотрудников и на этом приобретенный бренд прекратиться.

Добрый вечер!
Рада, что «поезд все еще на ходу», т.е. обсуждение идет.

Беляеву (простите, не знаю Ваших инициалов):
Спасибо за Ваши рекомендации по условиям и ограничениям применения данной методики. Конечно, на уровне этой статьи я не дала развернутую характеристику компании. Но в дипломе – это целый подраздел. На эту методику (NPS) и данный показатель eNPS меня и натолкнула текущая ситуация с компанией (до 2008 года она была филиалом международной корпорации) и характер нашего бизнеса (стык бизнес- и ИТ консалтинга).

Николай,
что касается ССП и показателя eNPS, то никакого противоречия или противопоставления нет: ни у меня в дипломе (в частности), ни у методологов.
Это 2 разных инструмента, применяемых для разных объектов управления: ССП для стратегического управления, а NPS (как система) для управления взаимоотношениями с клиентами и персоналом. Прошу обратить внимание и не путать понятия «показатели NPS или eNPS» и система NPS (Net Prompter System).
Как писал АВМ, мой диплом посвящен ССП. Для составляющей «Обучение и развитие» одним из стратегических показателей я взяла eNPS. Мне так нужно, поскольку в моем бизнесе люди – это основной самый ценный ресурс.
Что касается набора критериев и ответов на Вопрос 2: «Почему Вы поставили такую оценку ?», то это уже нужно для системы управления персоналом или покупателями, чтобы исправлять «косяки» или, наоборот, делать акцент на достоинствах. Поэтому никакой разбивки на стратегические показатели по другим составляющим не будет. Если что-то из этого набора факторов мы и будет исправлять в последующем и контролировать, то через показатели оперативной деятельности. На уровень ССП выносится только eNPS (employee Net Promoter Score).

С уважением, Гюльнара

Гюльнара.
Пока разбирался с определением менеджмента, наткнулся на теорию Z.

Кстати, для “теории Z” Магрегора очень нужно измерять лояльности!

В самом деле, данная теория исходит из того, производительность труда определяется не технологией, а социальной организацией (конечно, с оговоркой – главным образом!)
То есть
акцент делается на близость, доверие, понимание.

Если работники доверяют руководителям, они смогут хорошо действовать даже в неопределенных обстоятельствах, разделять риск своей организации и жертвовать личными интересами.
И дальше прямо как в армии: хорошие руководители знают личную жизнь своих подчиненных (офицерам это вменяется в обязанность).

А с познавательной точки зрение изучение лояльности состоит “в исследовании социально-культурных факторов в формировании методологической основы теории менеджмента”.

Тут не дипломом, тут докторской диссертацией пахнет!

Беляеву.

Стоимость бизнеса на рынке M&A не зависит от лояльности. Наоборот, (вспоминая прочитанное в статьях в HBR) лояльный продавцу персонал снижает стоимость компании. Как это не печально – но увы, это к сожалению так.

Продажа компании со стороны выглядит сложно, но на практике все цинично
При покупке фирмы обычно покупаются одно из трех
– ценный ресурс в виде материальных или нематериальных активов
– ценная производственная или маркетинговая мощность (под маркетинговой мощность обычно подразумевается каналы продвижения)
– ценные специалисты (которых не больше 20% от всей численности)

Если не так, то сделка заканчивается провалом в итоге.
Потому что очень тяжело согласовать корпоративные культуры сливающихся фирм. Поэтому для компенсации урона в результате “культурных” войн всегда рассматривают вариант полного уничтожения “населения” для последующей продуктивной эксплуатации ресурсов и территорий. А предатели всегда есть.

АВМ-му.

Теперь уловил: лояльность – для долгосрочных задач.
Со вчерашнего вечера я обдумывал эту задачку и нашел, что стратегические карты Нортона и Каплана более точно описывают картинку эффективности.
Четыре измерения: финансы – клиенты/продукт – процессы – персонал логичны и связываются эффективности и усилия.

Поуправлять ростом стоимости человеческого капитала – более конкретная с моей точки зрения задача, чем управление лояльности. Я имею прежде всего “управление знаниями”.

В общем то я выделил следующие интересные области исследования. Возможно они пригодятся Гюльнаре.
1. Сопоставление измерений лояльности на разных циклах жизненного цикла. Та же мысль промелькнула у Беляева, тут я видимо не одинок. В самом деле, на разных циклах – разная лояльность и разное значение лояльности. И уж точно не нужна лояльность отмирающих сотрудников и отмирающих бизнес-процессов.
2. Сопоставление измерений лояльности и разных типов организаций. Есть разные системы, типа “Крепость”, “Казарма”, “Семья” и тому подобная. Для разного типа могут быть разные лояльности.
3. Увязка показателя “Лояльность” в стратегическую карту. Как расположится параметр? Возможно, не удастся прикрепить к одному из уровней, потому что “участие в принятии решений” относится к уровню “процессы”, “зарплата и соц пакет” – к финансам, а интересная работа – в уровень персонала. И то мое деление спорно…

Так. Нужно признать, что про критерии уже поговорили. Компания представлялась мне несколько побольше, чем 25 человек. Но что услуги на ближе к насыщенному рынку угадал. И что стратегии нет.
НИКОЛАЙ! Выводы всегда интересны и с большим удовольствием читаю. Про рай и публиный дом. Про мозг и пр. Но все-таки тот бизнес стоит дороже, где персонал в том числе лояльнее. Да и человека все-таки не так просто обмануть, как верно отмечено с возрастом все труднее. Но с другой стороны с возрастом все лояльнее. Но это я не в противоречие, а токма в дополнение.

В первую очередь хотел поблагодарить Гюльнару за столь интересное исследование, и АВМ за столь интереную публикацию, которая нашла живое обсудение. А мне к сожалению остается только помахать рукой уходящему поезду )
Единственное, как человеку прочитавшему про NPS, но все-таки не очень хорошо разбирающемуся в тонкостях методики, точнее сферах ее применения, возникает вопрос даже не возможности или нет ее применения для расчета индекса лояльности персонала, а в критериях ее оценки (уровней критики и пассивности). Поэтому я бы порекомендовал, поскольку речь идет о практичеком применении и результах, провести трингуляцию методик, т.е. проверить ее результат еще каким-нибудь инструментом. Хотя это в условиях педприятия конечно не просто. Все-таки поведение потребителя и сотрудника компании н одно и тоже. Но с другой стороны сотудник – тот же клиент. Кручу верчу запутать хочу )
Но в любом случае работа проведена интереснейшая. Получены те или иные оценки. Из них можно сделать вывод. Читая результаты исследования с определенной долей правды можно даже понять что это за компания. Приблизительный средний возраст сотрудников компании. Структура управления. Жизненный цикл рынка. Культура и приблизительная парадигма. Жизненный цикл самой компании, точнее ее фазы, и куда она “катиться” )

Господа,
Откликнулись на публикацию многие, за что Вам всем спасибо. Я надеюсь, что Гюльнара каждое из выступлений взяла “на карандаш” и примет во внимание. Остановлюсь только на некоторых мнениях.

Дискуссия развернулась в двух плоскостях. Одна, которую сформулировала Гюльнара, это методика NPS.
Вадим Владиславович и Андрей обратили внимание на то, что есть и другие методы. Мне представляется разумным сопоставить известные методы, в процессе сопоставления выявить их корреляцию, если такая есть. Полагаю, что в рамках данной работы Гюльнара вряд ли сможет такую работу провести. Требуется большой экспериментальный материал, который в рамках дипломной работы набрать не возможно. Однако проблема существует, и она обозначена. Возможно, за эту проблему кто-нибудь возьмется и решит.

Другое направление дискуссии связано вообще с отрицанием необходимости измерения лояльности в российской действительности. Яркими представителями этого мнения выступили Александр и Николай. Были и другие, высказавшее сомнения. Но стойким защитником этой точки зрения в большей степени был, все-таки, Николай. Я уже высказывал мнение на этот счет, коротко повторю.

С моей точки зрения, лояльность персонала не является важным, тем более определяющим показателем в тех случаях, когда бизнес не ставит, вернее, не добивается долговременных целей. Обращать внимание на лояльность в этом случае собственник не будет. Это его проблемы. Если собственник в бизнесе всерьез и надолго, то он заинтересован в лояльности персонала и понимает, что её повышение обеспечивает в долговременном плане финансовые результаты.

Отдельно отмечу, что программа лояльности, конечно, имеет стоимость. Эта стоимость должна быть согласована с эффективностью. В отдельных случаях повышать и не надо. Лояльность, в какой то степени, демонстрирует “качество” персонала. Есть такой закон опыта, который гласит, что незначительные инвестиции в качество товара могут позволить значимо поднять цену на товар. Перефразируя получаем, незначительные вложения в персонал, могут значительно повысить его эффективность. Это общий подход. Коэффициент влияния вложений на эффективность персонала будет меняться в силу страновых и культурных особенностей, особенностей бизнеса (отрасль, размер бизнеса и т.д.), особенностей рабочего места. Но само влияние (лояльность (качество) персонала – эффективность его) останется. Возможно у русских своя ментальность, но капитализм он и в Африке капитализм. Долговременное развитие бизнеса невозможно без поддержания у части персонала лояльности к фирме. Человеческий капитал в корне отличается от сырьевых, финансовых ресурсов и основных фондов. Если сырье надо перерабатывать, то с людьми надо работать.

Что бы принимать решения об управлении лояльностью, надо её измерять. Предложенная методика один из возможных методов.

Возможно не все связно получилось. Но, надеюсь, мысль понятна.
АВМ

АВМ-му.

Так легко не отделаетесь.
К сожалению, аргумент к авторитету не проходит в данном случае.
Я разделяю, еще раз подчеркиваю, методику авторов применительно к Западу. Точнее, к странам, которые придерживаются протестантской этики. Здесь лояльность и прибыль коррелируют.
Уже в Америке с утилитарной этикой и индивидуалистическим подходом методика с трудом держится аргументе корреляционной связи.
А Россия?
Кто может сказать – как сработает методика здесь?
К сожалению – обратным образом.
В одном из номеров Знание-Сила я прочитал про эксперимент, которые ставили психологи и изучали поведение и способность человека к сотрудничеству, в частности, к жертвенности.
Испытуемые “в темную” делились друг с другом, а потом результаты объявлялись и наказывали скряг. После серии раундов у западная человека развивалась стойкая тяга к сотрудничеству и жертвенности.
Когда тоже эксперимент провели в России (точнее в СНГ), то результаты озадачили абсолютно всех. Группа наказывала очень сильно прежде всего щедрых! Скряг тоже, но не так сильно.

Говорят, что менталитет такой. Не буду уточнять – какой, но факт, установленный психологами, говорит – другой!
То есть социальность у нас, на нашей территории СНГ другая!
И это факт, установленный психологами (они продолжают работать со времен Хотторнских экспериментов).
А лояльность, по моему разумению, это эффект социальности. Потому что иначе – как будет функционировать фирма, если требуется тесная кооперация людей, а не машин?
А если социальность другая, почему лояльность та же?

Поэтому я написал – зачем “надо”?
Можно измерять – согласен.
А зачем “надо”?
Модальность совсем другая: можно и надо. И это важно.
Потому что если не надо, а тем не менее делаем – то это минус по прибыли.

Корреляцию в России невозможно построить.
Не столько потому, что невозможно измерить лояльность, а невозможно измерить прибыль. Даже у голубых Российских фишек бООООльшие вопросы к отчетности по МСФО. Кстати, их очень трудно получить, в отличие от западной отчетности. Плюс еще после дружеских рассказов – как мы делали отчеты по МСФО – верится с трудом в возможности измерения.

Я согласен, что отрасли бывают разные, виды деятельности от рутинных до творческих и где-то нужна лояльности, а где то это фактор по принципу “Есть бантик – ну и хорошо”.
В услугах лояльность важна, а в добыче нефти, газа, угля?
Это все вопросы, которые важны не с точки зрения диплома, а с точки зрения исследования.
Да, мы имеем метод. Имеем результат. Но имеем ли мы четкую интерпретацию результата?
Пусть у нас есть термометр с диагнозом – 36.6, это норма.
Кто то приказал – надо мерить температуру у слона.
Измерили – 43 градуса!
Скормили ему ведро аспирина.
Слон умер.
А все потому, что кто-то сказал – надо мерить температуру у слона.

Эх, прав Высоцкий в песне про жирафа и антилопу. 🙂

Константин, к сожалению прочитала Ваш комментарий к посту “Основной вопрос” только сегодня.
Очень хотелось бы узнать про то, как работает и как внедрялась NPS у Вас на предприятии.

Я, кстати, тоже думаю, что NPS и eNPS нужно использовать как стратегические показатели, а не как показатель контроля ежедневной деятельности.

Вы используете только сам показатель или полностью внедрили систему? Если внедрили систему, то кто внедрял (какая компания)? Кто был инициатором данного проекта (позиция)?
Используете ли в ежедневной деятельности другие системы управления покупателями?
В общем, вопросов много…

С уважением, Гюльнара

Добрый день!
Очень рада, что по прошествии 3 дней этот пост все еще читают и делают комментарии.
Немного хочу все-таки вернуться к набору факторов, который дается к Вопросу 2: этот набор не из моей головы, а из перечня ответов, которые дали мои бывшие коллеги.
Теперь немного поясняю, кто мои коллеги по роду деятельности:
это в основном бизнес-консультанты, т.е. те люди, кто ставит бизнес-процессы на предприятии и помогает внедрять различные системы учета. Поэтому фактор интереса к работе – это, пожалуй, превалирующий в этой профессии. Я сама проработала как консультант и начальник отдела внедрения 12 лет. И мой опыт дает мне право сказать открыто и честно: никакая зарплата, соц.пакеты и т.д. не перекрывает тех затрат внутренней энергии, физических усилий (порой работаешь на проектах по 12-16 часов в сутки), умственных, которые вносишь в проект.
Только интерес к данной работе и любовь к познанию может удержать так долго в этой профессии. Да, отсев большой. Каждые 3-4 года происходит смена состава отдела на 70-80%.
Кроме диплома и хотелось узнать, а как можно и нужно управлять лояльностью персонала, который так ценен. Ведь с каждым уходящим консультантом пропадает и целый пласт наработанного опыта.

Так что мне, наверное, очень повезло с профессией и последним местом работы. Если не опускаться ниже определенного финансового уровня ( а он есть у каждого), то меня держит на работе только интерес!

Спасибо еще раз, друзья. Такое общение всегда очень радует.

Добрый день!
Методика понравилась. Ситуация в коллективе всегда был, есть и будет одним из самых важных вопросов успеха в любой компании.
Особенным моментом здесь являются сами вопросы и их детализация в плане, что выбрать для ответа. Насколько логично, последовательно и понятно разработаны вопросы, насколько потом можно будет получить объективный результат исследования. Думаю, что катетегоризация сотрудников в каждом отдельно взятом случае (разные компании) может отличаться. В этом, мне кажется, заложена большая доля того, насколько данная методика будет успешно применена в измерении лояльности персонала той или иной фирмы.
Спасибо Гульнаре за предоставленную возможность пользоваться данной методикой. Реализована хорошая идея!
С уважением,
Михаил.

Добрый день, коллеги!

Спасибо Гульнаре за интересную тему.
Было очень интересно почитать комменты… Особенно рассуждения Николая.

Хочу кратко пройтись по критериям:

– Участие в принятии решений – согласна с предыдущими комментами, что да, оно низкое, но кому это надо? В большинстве своем персонал вполне устраивает выполнять заявленные обязанности и не более.
Пример: Принятие решений по дебиторской задолженности у нас перекидывалось с одного руководителя на другого пока за это не стал отвечать руководитель отдела продаж…. Финансовый отдел полностью открестился и был счастлив. И это речь о руководителях, а что говорить про рядовых сотрудников, которым такие решения в служебных обязанностях уж точно не понравились бы….

– Карьерный рост – вот здесь все все хотят – на мой взгляд есть возможность и для маленьких компаний в дроблении должностей (младший консультант, консультант, старший консультант и пр.). Недавно у сотрудника !секретариата! увидела должность что-то типа «специалист 2 категории»….

– Уровень оплаты – согласна с предыдущими ораторами, что з/п должна быть рыночная вот и все… Иногда даже можно на з/п «ниже рыночной» найти вполне адекватных людей и потом повысить им до рыночной…

– Соц. пакет – опять же рыночный будет выглядеть вполне адекватно, т.е. как правило, НИКАКОЙ, если только Вы не в компании с персоналом более 1 000 сотрудников.
Какой смысл на него тратиться? Вряд ли это повлияет на работоспособность персонала радикально…

– Интересная работа – это та тема, ради которой я вообще затеялась писать коммент…. Я занимаюсь наймом порсонала в свой отдел и иногда в смежные отделы…. Работаю я в туризме и лично мены просто СРАЗУ ПУГАЮТ люди, которые говорят, что их интересует интересная работа. Просто у нас такая отрасль, что некоторые думают, что мы только и делаем, что сидим на берегу моря с коктейлем в руке)))))
На мой взгляд и даже это мое убеждение, что ДАЖЕ люди творческих профессий не могут позволить себе интересную работу, что уж говорить про бухгалтегию, консультантов(каждый день одно и то же) и т.д.
Аргумент прост и он взят из жизни, ведь даже художник или дизайнер часто работают на заказ, а это означает связанные руки, ведь надо угодить заказчику, даже не смотря на его дурной вкус или полное отсутствие оного…..
Людей, которые говорят мне, что ищут интересную работу я не беру к себе вообще….. Этих людей я считаю не адекватными, не знающими, что они хотят, оторванными от реальности и пр. и пр.
Интересное может быть хобби, интересная может быть поездка, интересная может быть книга, но работа……. Увольте меня от таких рассуждений!
Любая работа рано или поздно становится рутиной и это надо понимать сразу.

– Политика компании – сомневаюсь, что люди вообще понимают, о чем тут речь. Да и сами владельцы бизнеса порой не загадывают на будущее….

– Рабочая нагрузка – шикарно сказано в предыдущих комментах – нагрузить по полной!!! )))) Хотя я сторонник «окон» и не сторонник, чтобы люди задерживались. Так сохраняется очень высокая работоспособность(когда есть четкий график и четкие перерывы).

– Коллектив – это на мой взгляд самый правильный вопрос и отлично, что сотрудники оценивают свой коллектив положительно! Люди иногда из-за коллектива согласны даже за меньшую з/п работать. Психологический комфорт в рабочее время ДОРОГОГО стоит!

– Стабильность – тоже важный фактор. Сейчас вряд ли кто-то будет долго задерживаться в компании, где есть задержки по оплате и пр. Кстати данный критерий корреллирует с политикой компании) В понимании некоторой части людей стабильность это не развитие, а некий застой )

С уважением, Ольга

Доброе утро!

Хочу выразить благодарность всем участникам данного обсуждения, как говорится: и поучились, и повеселились. Одна из основных задач выполнена – я поняла, в какой части нужно доработать материал (не методику!) для диплома. Думаю, что и вам была интересна и полезна информация, которую многие участники предоставили по ходу полемики.

СПАСИБО за разнообразие мнений, нужные ссылки и стойкое желание учить и учиться благодаря блогу Алексея Васильевича!

АВМ-му
“Другими словами, лояльность надо измерять и надо управлять лояльностью, если это надо.”

Это звучит как заклинание.
Зачем – надо?!
Богам нужно приносить жертву!
Зачем?
Чтобы даровали победу! И это аргумент для героев, штурмующих Трою.
Но не аргумент, для миротворцев, которые проводят операцию “по принуждению к миру”.

Зачем надо – измерять лояльность.
Чехов призывал выдавливать по капле раба из себя.
Зачем измерять лояльность рабов?!

У американцев все четко.
Нужно измерять, так как есть корреляционная связь между прибылью и лояльностью. Положительная связь. У них. А у нас?
У нас труба, транспарентность почти эквивалентна излучению абсолютно черного тела.
Чему мы измеряем лояльность?
Взяткам? Коррупции? Откатам?
Чему?

Измерять нужно то, что нас губит.
А губит нас согласно Мохандас Карамчанд Ганди:
• политика без принципов,
• удовольствие без совести,
• богатство без труда,
• знание без характера,
• бизнес без морали,
• наука без гуманизма,
• поклонение без жертвенности.

А лояльность у нас – ровно то что губит.

Тут я бы хотел вспомнить анекдот (к вопросу от происхождении от Адама):

Раввин спрашивает кардинала:
– А какие у тебя перспективы карьерного роста?
– Ну, Папой стану.
– И все?!
– Конечно. Не Богом же…
– А наш… стал!!!

Николай,
тут мы приходим к вопросу, который я хотела обсудить дополнительно – какие есть ограничения применения систем лояльности персонала? Да, не для всех компаний это нужно и не при всех внешних условиях возможно.
Думаю, что на развитых рынках, когда начинается борьба за действительно каждого потенциального покупателя, приход к управлению лояльностью клиентов обязателен.
А вслед за этим, те компании, кто строит долгосрочные планы на свое существование, приходят и к пониманию управления лояльностью своего персонала.
Что касается лояльности рая, то собственно говоря, там никто и не боролся за клиента или персонал. Наоборот, выгнали. Это как раз сработало ограничение, когда система мотивации построена на наказании.
Что касается компании из 25 человек и возможностей роста, то отвечу так, мы (люди) выросли же в 6,5 млд. из 2 особей: Адама и Евы! Так почему бы нет?!

Спасибо за английский источник, Гюльнара. Интуитивно я чувствую в этой методике подвох, но, честно скажу, все недосуг думать на эту тему. Осматриваясь же среди “знакомых” фирм, мне почему то кажется, что нелояльные компании зарабатывают больше прибыли, чем лояльные. Хотя авторы убеждают в обратном – о положительной корелляционной связи в книге пишется в нескольких абзацах и хочется верить авторам, что на вход поданы нецензурированные выборки.

Как финансового специалиста в этой методике для меня нет основного ответа на вопрос – а сколько стоит фирме лояльность? Вернее, не фирме, а бенефициарам (владельцам капитала)?

Управлять лояльностью – это всегда повышать лояльность?
А может стоит понизить и за счет этого получить дополнительную чистую прибыль?
Ведь задача поставщика капитала – максимизировать свое богатство – зачем ему нужна лояльность, если она не увеличивает стоимость фирмы?

Для примера я рассмотрю в эпатажном ключе каждый показатель – меня озадачивает то, что для каждого показателя максимальное значение не равно максимуму чистой прибыли. Хотя опять же, возможно это просто кажется…

Ну начну.
1. Зачем владельцу компании увеличивать показатель “участие в принятии решения”, если он собирается продать бизнес при удобном случае?
2. Про стабильность, про политику компании можно наврать – достаточно нанять профессионала- НR.
3. Коллектив? Вот радость то владельцу!
4. Социальный пакет? В корзину. Деньги себе!
5. Оплата труда? Зарплатомер купил – и каждому в зубы. Пусть посчитает свою рыночную цену. Сам потом обрадуется, что в этой фирме работают.
6. Рабочая нагрузка? Ах, она оказывается большая! Хорошо! А у этих маленькая? Беспредел! Уволить руководителя, взять другого, чтобы он занялся рабочей нагрузкой – бездельничают на работе!
7. Интересная работа? Тут что вам – развлекательный центр. Отправить всех на курсы по самомотивации – их так отзомбируют как надо – и все станет интересно.
8. Карьерный рост? Куда, если в фирме работают 26 человек! Куда расти то.

С Фридманом я не согласен.
Везде люди одинаковы – и никто не хочет работать и тратить энергию.
Разница – в менеджменте.

Если менеджмент не умеет заставлять – никто не будет работать.
Заставлять можно по-разному.
Физически – но это “плоско”.
Экономически – обрекая на голодную смерть (см. Манифест К.Маркса)
Психологически – внедряя программу мотивации-заинтересовывания.

Но мозг – это сильная штука!

Мозг довольно интересная структура. С одной стороны он может думать, а с другой стороны – не позволяет это делать. В расслабленном состоянии мозг потребляет 9% энергии организма (всей энергии организма!), когда думает – 25% энергии.

Мозг не верит, что завтра ему будет чем питаться. Не верит, потому что прошлое – борьба за еду и энергии, – убеждает, завтра может быть все мыслимое, и всегда раньше обычно было питаться нечем (ну куда деть генетически закодированную статистику длиной 65 млн лет эволюции!).
Поэтому как только мозг начинает интенсивно работать, тут же начинают вырабатываться соединения, заставляющие отвлекаться: хочется есть, в туалет, покурить, – все что угодно, только бы не думать! А если на диван с пирожком – то наступает просто счастье для мозга.

Почему так? Потому что мозг такой большой не для того, что думать! А для того, чтобы решить проблему энергии – чисто биологическую проблему. Поэтому мозг включается только для решения задачи энергии, и если задача решена – он отключается. В самом деле, зачем гонять все время мощный компьютер? Если нужно решить задачу, включили, решили задачу и тут же выключили ради экономии электричества и ресурса компьютера.

Разве мозг работает не на тех же принципах?

Заставить мозг работать очень сложно. Он же большой и умный! И бесполезно убеждать и сулить себе какие будущие выгоды. Биологические организмы требуют НЕМЕДЛЕННЫХ результатов. Просто потому, что до завтра можно не дожить! Можно попытаться обмануть мозг с помощью обещаний, но лишь «в раннем» возрасте. С годами обманывать все труднее.

Но есть еще один способ – смещенной активности. Смещенная активность – занятие делом, напрямую не относящимся к тому, что действительно нужно. Например, собака сидит возле стола, но ей не дают колбасу. Она хочет ее стащить, но не может. Тогда она начинает отчаянно чесать за ухом. Это и есть смещенная активность.
Смещенная активность для мозга – это в условиях, когда что нужно сделать, вдруг писатели начинают писать не то что надо, ученые – исследовать, что не просят, менеджеры – писать блоги, статьи, учить иностранные языки и тому подобное. И результаты оказывать порой сногсшибательными, а у некоторых получаются воистину гениальные вещи. И что интересно – что такую смещенную активность называют ВДОХНОВЕНИЕМ.

Вроде бы достичь вдохновения сложно. Но если использовать феномен смещенной деятельности – то вдохновение носит сугубо инструментальный характер и формируется почти механически: нужно сформировать мощное «надо» и категорически его не делать! И музы слетятся как мухи на мед!

Источник см. тут HBR-R, 5, 2012. “Общество изгоняет умных». Интервью с доктором биологических наук С.В.Савельевым.

ВЫВОД.
1. Фридман не прав, так как на самом деле в России люди УМНЕЕ прочих и их мозг четче западных людей отрабатывает БИОЛОГИЧЕСКУЮ задачу. За то что умнее, приходится расплачиваться производительностью труда.
2. Методика измерения лояльности в России даст НЕВЕРНЫЙ результат, так как наилучший балл получат те компании, где мозгу сотрудников позволяют отдыхать, а не работать.

Хочу немного напомнить о том, что данная методика уже обсуждалась
http://avmdekan.tmweb.ru/?p=6669

И я так не получил ответ.

Чему будет равна лояльность рая?
Если все рекомендуют райскую жизнь, но никто не следует рекомендациям!
И что мы измеряем?
Порок?
Как измерить лояльность публичного дома?
Ведь в некоторых странах это легальный бизнес.

Для Гюльнары: Пост “Вовлечен или обречен” (http://andreynic.livejournal.com/23127.html)

Взяться за написание поста меня побудило:
– интерьвью http://www.e-xecutive.ru c Александром Фридманом “В России не хотят и не умеют работать” ( http://www.e-xecutive.ru/knowledge/russiantoplist/1210309/ );
– результаты исследования уровня вовлеченности сотрудников, проведенного международной консалтинговой компании Hewitt и опубликованного в статье “Уровень вовлеченности Россиян в рабочий процесс обратно пропорционален стажу работы на одном месте” ( http://www.hr-portal.ru/news/uroven-vovlechennosti-rossiyan-v-rabochii-protsess-obratno-proportsionalen-stazhu-raboty-na-odn ).

Эксперты сходятся во мнении, что наши соотечественники не хотят и не умеют работать. Обобщенно можно выделить следующие причины:
– отсутствие (неэффективность) системы управления персоналом;
– работники не способны подолгу трудиться на одном месте;
– отсутствие “честного” труда в нашей системе ценностей;
– недостаточный профессионализм руководителей высшего звена;
– основной мотивирующий работника фактор – денежная компенсация.

Следствия хорошо известны, и мы наблюдаем, в той или иной степени, их каждый день:
1. Поставить отметку о приходе на работу, чтобы избежать штрафа.
2. Быть исполнительным, не беря (либо размывая или перекладывая) ответственность.
3. Терпеть унижения, чтобы получить “конвертную” зарплату и премию по итогам.
4. Накладываемые руководством штрафы компенсировать воровством: от использования канцелярских принадлежностей (расходных материалов) и компьютерной/оргтехники в личных целях, до использования служебного положения и/или получения “откатов”.
5. Низкая вовлеченность в трудовой процесс, двигаемая девизом: “День прошел, и х.. с ним”.
6. Дедовщина, в которой основные усилия “стариков” направлены на поддержание своего имиджа, а не на повышение эффективности своей работы и передачи опыта “молодым” коллегам/подчиненным.

Я согласен с точкой зрения А. Фридмана, что:
– “качество работы 80% сотрудников определяется системой управления и профессионализмом ее «провайдеров» – руководителей. 10% будут всегда работать хорошо, а 10% – плохо. Не умеешь профессионально управлять – будешь зависеть от совокупного желания подчиненных «хорошо работать» со всей зыбкостью/неоднозначностью/размазанностью этого термина для каждого из участников процесса”;
– “профессиональный руководитель должен уметь 90% ситуаций разрешить, используя только моральные коррекции.
(Подробнее о “моральных коррекциях” в разрезе поощрений и наказаний можно прочитать в блоге А. Фридмана “О способах превентивного принуждения” ( http://www.e-xecutive.ru/blog/ekspluatacijapersonala/5047.php ).

На мой взгляд, желание эффективно работать возникнет при:
1. Взращивании в компании (а также социальными институтами) профессиональных менеджеров. Об этом рассуждалось в посте “Новые способы повышения эффективности менеджера” ( http://andreynic.livejournal.com/15110.html ).
2. Внедрении прозрачной и справедливой оплаты труда и предоставляемого(!) соцпакета.
3. Умении руководством “договариваться” с сотрудниками не сколько на языке административных регламентов, а – на языке открытости, взаимопонимания и доверия.
4. Объективной оценке и популяризации вклада каждого сотрудника в общее дело.
5. Мониторинге и коррекции степени удовлетворенности и вовлеченности персонала. В частности, можно воспользоваться анкетой, предлагаемой Куртом Кауфманом – специалистом Инстутута Гэллапа – http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_32/article_2065/ .

Дархан, добрый день!
Безусловно, систематичность опроса является одним из основных принципов Net Promoter System и eNPS как ее части. Всего таких базовых принципов 8.
Принимать стратегические решения только на основе изучения лояльности персонала? нет, об этом не идет речь. Думаю, что это и неверный путь. Лояльность персонала к компании – это один из необходимых критериев успешной реализации стратегии (по мнению авторов NPS), так как в это понятие входит и доверие к руководству компании.

С уважением, Гюльнара

Андрей, добрый день!
Организация, где проводился опрос, представляет из себя небольшую консалтинговую компанию, в которой основной состав – консультанты по внедрению и поддержке.
Конечно, если организация более сложная по структуре, то подробное исследование по Вопросу 2 должно вестись по определенным срезам с соответствующим набором вопросов.
Что касается вовлеченности персонала, то для этого должны сначала быть определены и оглашены стратегические цели самого предприятия. Но вот стратегического-то управления и нет в моем случае. Эта тема является основной для МД, где один из выводов говорит о том, о чем Вы написали, что база вовлеченности – это согласование стратегических целей предприятия с целями развития сотрудников.
К сожалению, не могу выйти на материал по Вашей ссылке (постоянная ошибка соединения с сервером). Можно ли выслать его на мою почту? (sigul@mail.ru)

С уважением, Гюльнара

Методика интересна. Но для анализа “погоды” в коллективе дает первичные данные атмосферы в коллективе. Она берет за основу текущее состояние сотрудников в данный момент времени, не систему. Факторов, которые могут повлиять на мнение по каждому из критериев множество и в разные дни, часы могут быть диаметральны. Но для полного объективного восприятия и чистоты анализа хотелось видеть число респондентов и их иерархический уроветь. От числа и статуса респондента результат может сильно отличаться. Еще один из критериев респонтедта – это время работы на предприятии. Иногда первый период работы сотрудник пребывает в эйфории от нее по разным причинам (долго не мог найти работу, первое место работы, переманили, недавно повысили).
Дальше по каждому критерию на мой взгляд нужен более полный анализ, чтобы разрабатывать стратегические решения.
Интересно, если провести повторный опрос через две недели или месяц, или при выдачи зарплаты подтвердятся ли данные результаты

Добрый день!

Исследование представляет интерес, как один из способов измерения такого деликатного вопроса, как – лояльность.
Качество исследования во многом зависит от выбранных критериев.
Очень смущает критерий “Интересная работа”. Каждый респондент по-своему понимает такой “размытый” критерий (который, в частности, требует уточнения при построении индивидуальной мотивационной карты сотрудника).
На мой взгляд, не хватает важного критерия – СТЕПЕНЬ ВОВЛЕЧЕННОСТИ сотрудника – “степени совпадения ценностей сотрудника с ценностями организации”
Предлагаю ознакомиться с постом http://andreynic.livejournal.com/23127.html , в котором собрана информация по вовлеченности сотрудников.

С уважением,
Андрей Носов

У меня есть еще один вопрос ко всем участникам обсуждения данной методики, связанный с тем фактом, что большинство методов и методик имеют свои ограничения и “срезы”, на которых они заведомо не будут работать.
Как вы думаете, при каких условиях eNPS не будет работать заведомо?

Мне в первую очередь пришла мысль об уровне безработицы. Если уровень высокий, то, наверное, работники побоятся честно ответить на Вопрос 1, чтобы не лишиться места работы.
И второй вариант, когда система мотивации персонала построена больше на наказании, чем на поощрении.
А что думаете вы по данному вопросу?

Простите, забыла указать первоисточник: “The Ultimate Question 2.0”, раздел “NPS for Employees”.

Вадим Владиславович, спасибо за ссылки на другие методики. Обязательно посмотрю.
Но позвольте уточнить, авторы методики NPS расширили ее применение. А точней, они сразу исходили из того, что высокое качество обслуживания клиента может длительно оказывать и показывать только лояльный к компании персонал. Об этом есть целый раздел в книге “The Ultimate Question 2.0”. И тот факт, что данная книга появилась в печати в 2011 году, не говорит о том, что изучение данной методики и практического применения также идет с 2011 года. Перенос методики от клиентов на персонал – это не кавалерийский прием, а результат расширения и роста понимания значимости системы лояльности авторами. Те компании, которые перешли к NPS, трактуют эта систему как единую.
Но опять же – об этом лучше, больше и глубже сказано в первоисточнике.

Алексей Васильевич, добрый день.

1) “Net Promoter Score” относится к вопросу лояльности клиентов к компании. Конечно, можно считать, что сотрудники компании — ее клиенты с точки зрения “потребления” ))) организационной культуры и пр. Но простой перенос мне кажется слишком “кавалеристским”.

2) Следует воспользоваться известными методиками. Вот весьма добротный и мощный инструмент оценки организационной культуры (OCAI):
Камерон К.С., Куинн Р.Э Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ./СПб.: Питер, 2001 г. – 311 с.
Открытый стандартный опросник (OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument) получил повсеместное распространение в том числе и потому, что инструмент подходит для изучения не только текущего, но предпочитаемого (будущего) состояния культуры в компании. В основе лежит модель конкурирующих ценностей (Competing Values Framework). Методика предназначена для оценки эффективности корпоративной культуры и определении тех ее аспектов, которые для компании желательно изменить. (http://brainmod.ru/tests/group/corporate-culture/)

или еще известная методика (прикладываю файл http://avmdekan.tmweb.ru/blog/dopmat/test1.pdf).

3) Или, например, методика оценки уровня лояльности сотрудника к организации по Л.Г.Почебут и О.Е.Королевой. По мнению специалистов она является одной из наиболее эффективных (прикладываю http://avmdekan.tmweb.ru/blog/dopmat/test2.pdf).

4) Корреляция результатов, полученных разными методиками позволит снять опасения по поводу правомочности использования новой методики.

Примерно так, навскидку.

Удачи и успехов.
Вадим Музыченко

Сама методика довольно интересна, плюс в том, что диапазон ответов во 2-м вопросе предполагает более глубже понять мотивацию персонала.
По многим пунктам согласна с Александром Глазковым. Для многих сотрудников “участие в принятии решения” просто красивая обертка. Скажем так, хорошая “отмазка” ничего не делать. Ведь принимать решение никто не зовет, а когда зовут, то выясняется, что не очень то и хотелось )))
И однозначно, методика более полезна и действенна при большем штате сотрудников, а также логичнее было бы варианты вопросов для разных групп персонала разнообразить по специфике работы.

Александр, на мой взгляд, руководитель управляет не изменениями, а сотрудниками, которые должны привносить эти изменения в бизнес-процессы, продукцию и т.д. Сильный руководитель во главе любых изменений – это бесспорно.
Авторы NPS не говорят о том, что эта система является единственной или единственно правильной. Вы вольны выбирать то, что ближе к вашей стратегии и духу, как руководителя. Есть и такой тип управления, когда акцент делается только на личность и профессиональные качества руководителя/руководства, игнорируя в принципе понятие «лояльность персонала». Как крайний вариант – метод управления М. Каддафи в Ливии.
У меня вопросы:
1) как Вы делите персонал на «офисный планктон» и «остальные нормальные люди»? По месту расположения рабочего стола или по коэффициенту IQ?
2) Набор критериев для каждого набора сотрудников может быть различным. Не может быть всеобщности и всекорректности для всех случаев.
3) Что спрашивать у объекта исследования и как – подробно описано в «The Ultimate Question 2.0». Тут я не претендую на оригинальность. Авторы NPS – консалтинговая компания «Bain&Company», « Satmetrix Systems, Inc.» и Ф.Райхельд. Их методика базируется на более чем 30-летнем периоде наблюдений и опросов, как Вы и советуете.

Я рада, что этот индекс вызвал гораздо больший отклик, чем индекс лояльности покупателей, обсуждаемый ранее.
Это говорит о том, что, действительно, компактных методик оценки лояльности персонала не так много.
Но сразу хочу сказать, что для лучшего глубокого понимания, конечно, нужно обратиться к первоисточнику, т.е. книге “The Utimate Question 2.0”. Можно и к первой, которая была переведена на русский язык.
Теперь по вашим рекомендациям:
1) Юрий, Вы бесспорно правы, говоря о том, что нужно строить eNPS в определенном разрезе. Но тут есть оговорка: для ответа на Вопрос 1 это непринципиально, так как ответом определяется общее отношение к своей компании. Для Вопроса 2 – да, если есть большая дифференциация в деятельности. В моем случае – это всего 25 сотрудников, большая часть из которых сходна по уровню и характеру работы.
2) Обратить внимание нужно, что это не просто индекс. В целом, NPS – это система управления лояльностью. Отсюда следует, что систематическое определение значений индексов NPS или eNPS – это только шаг в цепочке мероприятий, направленных на повышение этой самой лояльности.
3) Владислав, абсолютно согласна, что нужно рассматривать взаимное влияние факторов. Еще правильней, наверное, рассматривать взаимное влияние в свете стратегической позиции, которую хотим реализовать или уже реализуем.
4) Игорь, что касается APPle, то тут сказывается, по-моему, влияние силы брэнда, который увеличивает уровень лояльности покупателей даже при невысоком уровне самого обслуживания. Но кстати, Apple оценивает по NPS именно деятельность магазинов Apple store, применяя разделение по географическим регионам, продуктам и т.д. Так что точно не знаю, какому именно значению индекса Вы апеллировали.

Кстати, в Штатах, в Австралии есть много консалтинговых компаний, которые помогают с внедрением и рекомендациями по внедрению NPS. Вот, например, одна из них: http://www.genroe.com/home. Причем сами для себя они тоже используют NPS.

По-моему, сама постановка вопроса о том «готово ли конкретное предприятие (ТОО) к возможности роста бизнеса в ближайший год» является некорректной.

Если предприятие не готово к возможности роста, то объектом исследования должен быть не персонал, а руководитель, который неспособен выполнять свою основную обязанность – результативно управлять изменениями. Поэтому предмет исследования должен состоять не в измерении лояльности персонала, а в определении тех причин, которые препятствуют собственникам этого ТОО привлечь профпригодного руководителя.
Что же касается самого исследования, то его организация в принципе не верна.

Во-первых, для большой части «офисного планктона» ситуации «не устраивает совсем» и «…ничего не хочу менять» НЕ являются противоположными полюсами шкалы, а существуют одновременно и непрерывно на протяжении всей жизни! Для остальных людей нормально стремление к изменению сегодняшнего устраивающего положения дел, для того чтобы оно устраивало и завтра.

Во-вторых, формулировки критериев оценки бессистемны, имеют различное, и даже противоположное значение для респондентов. Например, «участие в принятии решений» подразумевает ответственность за это участие. Многие люди не хотят нести ответственность за самих себя, не говоря уже о компании. Таких людей будет НЕ устраивать привлечение к принятию решений. Для тех же специалистов, которые на местах нивелирую управленческие ошибки руководства, вытаскивая эффективность и результативность работы компании, напротив участие в принятии решений будет желанным. Подобное можно сказать по половине предложенных категорий.

В-третьих, при анализе такого деликатного явления как лояльность нужно не спрашивать объект исследования об удовлетворенности, пусть и анонимно, а наблюдать за его поступками в специфических рабочих ситуациях, в которых проявляется эта лояльность.

Таким образом, я не вижу никакой практической пользы в данном исследовании «средней температуры по больнице», кроме освоения бюджета ТОО и высасывания из пальца «доказательства» того, что директор ТОО якобы «сделал все что мог».

Вывод: для студента «московской бизнес школы» эта учебная проверка некой абстрактной теории прекрасна, а для решения практических вопросов реального бизнеса она не только бесполезна, но и вредна.

Методика интересная, но подходит только крупным кампаниям (думаю, от 70-100 человек).
Но я считаю, что оценивать надо разные типы: офисные работники, продажники, тех персонал…
Я очень плотно работаю с коллективом и больше всего по своей специфике сталкиваюсь с программистами, дизайнерами, бухгалтерами и иногда юристами.
У них всех совершенно по-разному мозги устроены (в прямом смысле), и влияние и лояльность совершенно иная.
Например, для бугхалтера имеет значение только кол-во операций и тип собственности.
Для программиста разнообразие и сложность задач.
Для дизайнера – свобода.
Для сейсов – поощрение и стабильность.
Уверен, каждый сможет придумать еще несколько примеров.
Поэтому, я думаю что такую кардиограмму надо строить для каждого типа сотрудников отдельно…

Очень интересно и приятно видеть практические реализации теорий.
Радостно и то, что уже оценивается не лояльность клиентов, надеюсь это уже уже стандарт – а лояльность сотрудников, как осознание того, что сотрудники это актив.
Теперь по методике – все логично, первый уровень экспресс. второй уровень детализация.
Соответственно можно сразу выстраивать политику – улучшения.
Единственное что мне что мне всегда не хватает в не бинарных системах классификации – недооценка возможности оценки значений факторов не только относительно базы нормальности но и относительно друг друга (но здесь наверное должна быть большая база наблюдений), Вот кажется как раз представленная в примере совокупность “недостаточность карьерного роста” + “не привлечение к принятию решений” – свидетельство к недооценке персонала именно топ-руководством, тогда как линейный менеджмент отрабатывает хорошо.
Но сам факт, что появляется инструмент так анализировать информацию – несомненное достоинство методики.

Крайне интересно! Управлять качеством используя эту методику, мне думается, будет довольно легко в силу ее комплексности. Проводя стандартные маркетинговые исследования можно получить хороший инструмент управления.
Есть небольшое замечание, касательно выбора основного параметра определения лояльности – желание рекомендовать. Возьмем уже набившую оскомину компанию Apple, в нашей российской действительности:
– сервисных центров нет,
– AppleStore/iTunes Россию игнорирует,
– техника дорогая,
– выбор небольшой и т.д. Сплошные минусы! А количество промоутеров растет! Парадокс.
Хотя, для финансовых институтов желание рекомендовать – скорее всего основной показатель лояльности.

Очень интересные и прикладные данные. Мой общий коммент не сколько к этому исследованию, а сколько к самой методике. Методика при грамотном подходе работает, но что в ней неудобного, то, что ее сложно (как мне кажется) использовать текущим порядком. Т.е. для мониторинга. Т.е. если требуются какие то параметры для частого мониторинга, то делать NPS может быть неудобно и затратно.