Управление цепочками поставок в условиях неопределенности требует реорганизации. Мир давно понял, что в глобальном мире можно и нужно мыслить глобально. Следствием этого высокопарного понимания стало размещение заказов на большие объемы производства в странах с низкими издержками, например в Китае. В эпоху стабильности и предсказуемости традиционные цепочки поставок не просто работали, но и приносило немалые доходы. А что будет в будущем?
В будущем следует ожидать волны глобальной неопределенности и усложнения бизнеса. Причем эти волны приближаются быстрее, чем многие компании ожидают. Одна волна накрыла мир в 2008 году, другие гуляют по мировой экономике сейчас. Ожидать, что мировой океан бизнеса успокоится, не приходится. В такой нестабильной обстановке существует большой риск для потери рентабельности глобальной цепочки поставок.
Управление цепочками поставок. Пути реорганизации.
Однако бизнес не стоит на месте и в этом вопросе. McKinsey в статье «Building the supply chain of the future» считает, что реорганизация цепочек поставок осуществляется в двух направлениях. Во-первых, традиционные цепочки поставок “раскалывают” на более мелкие. Это делает их более гибкими, более подготовленными к работе в турбулентной среде. Во-вторых, традиционные цепочки поставок реконфигурируют для хеджирования от неопределенности.
Один из примеров показан на рисунке. Используем данный рисунок как кейс и попытаемся сформулировать достоинства такой реконфигурации.
Не трудно заметить, что Заказ всегда имеет большую определенность, чем Заказ на основе прогноза. Во всяком случае, Заказ подкреплен в большинстве случаев деньгами, а прогноз нет. Однако есть и другие преимущества работы по схеме «После». Подчеркну, речь идет об оптимизации схемы поставок в условиях увеличения неопределенности.
Какие преимущества имеет схема «После», по сравнению со схемой «До»? Можно подсмотреть в статье McKinsey. Там все равно ничего не написано. С моей точки зрения, создание незавершенного производства будет буфером в поставках, что бесспорно окажет положительное влияние на ритмичность работы. Однако это же ведет и к увеличению себестоимости. Поэтому, выгодно или нет можно определить после расчетов.
Кроме того, авторы даже не упомянули Концепцию управления цепочками поставок – SCM (Supply Chain Management). Это тема отдельного разговора. Однако предварительно можно отметить, что современные SCM ориентированны на разработку стратегии, координацию, планирование и организацию управления цепочки поставок. Их использование исключает “гадание на кофейной гуще.”
Есть мнения, пишите.
11 комментариев. Оставить новый
В данном случае, выбор организации операционной деятельности будет зависеть от стратегии, а стратегия в свою очередь от индустрии и уникального предложения. Если рынку (нашему потребителю) нужен дифференцированный продукт, тогда да, цепочка “после” может быть приемлема. Однако, для того, чтобы быть готовым к стратегии дифференциации, нужно иметь сильные компетенции коммерческого, маркетингового и департамента стратегического планирования, а также высокая адаптация производственников к изменениям в предпочтениях потребителей. Есть ли у этой компании опыт конкурировать в данных условиях? Нужна качественная и количественная оценка ресурсов компании (опыта), а также тщательная подготовка. Также, если рынку необходим стандартизированный продукт, а также низкие цены, то и цепочка “До” может подойти (Ну, или можно найти этот рынок :))
Совершенно верно. Оценка и подготовка всегда нужна. Для стандартизированного продукта может подойти и цепочка “ДО”. Но может и не подойди. Т.е. Вы правы, семь раз отмерь, один раз отрежь. Но мысль, работать на склад продуктивна и давно работает в разных вариантах. Позволяет снизить неопределенность для производителя, но кто-то риски все равно берет на себя.
При схеме “после” увеличиваются сроки от поступления заказа до отгрузки его заказчику. Соответственно организации при переходе на схему “после” придется или решать вопрос об оптимизации сроков, либо быть готовым, что потребители начнут уходить к конкурентам, т.к. они предлагают меньшие сроки поставки. Но услуга явно становится более дифференцированной при схеме “после”.
Схема безусловно лучше. Еще лучше получил деньги с отсрочкой поставки, потом получил материал желательно отсрочкой платежа, сделал что там нужно и тогда уже передал заказчику. Остается только вопрос увеличения спроса.
Здравствуйте.
Пожалуй соглашусь с мнением:
“Андрей:
5 ИЮЛЯ 2012 В 16:08”
Схема в общем не новая, кто-то по ней давно работает, зависит от особенностей конкретного бизнеса. Но рекомендовать ее всем?…
Если из комплектующих можно собрать только один вид изделия, тогда экономится только на затратах по сборке. Но при этом за хранение комплектующих надо платить . Т.ч. кому что больше нравится – остаться на конец отчетного периода с излишками готовой продукции на собственном складе или комплектующих где-то в Китае. В некоторых ситуациях это только дело вкуса.
Мне кажется, схема “После” может дать определенный экономический эффект, если комплектующие можно применять сразу в нескольких изделиях, либо на спекулятивных рынках, когда цена на комплектующие быстро растет. Но эта схема однозначно требует больше усилий по реализации.
Посмотрела в статье у Маков. Действительно не понятно, буквы какие-то не русские. Как они понимают друг друга? И решила, для меня это не актуально, мы получаем сырье из РФ и торгуем по РФ. Так что на Китай пока не заримся.
Елена
А не похожа ли модель “после”, на модель с госпланом ?
Где покупатель все же чуть индивидуален – но его коллективный спрос в чем-то похож на усредненное планирование ?
Наверное в идеальном будущем – когда потребитель действительно абсолютно точно и однозначно сможет говорить чего хочет и к какому сроку – сформируется реальный Lean, и может быть этот переход и не так далек, но в результате обанкротится не малое количество производителей и даже институтов – посредников
Достоинства понятны, система более гибкая, проще регулировать складской запас под реальный спрос. Но система требует дополнительных затрат. В какой степени это оправдано? Только тогда, когда потери от изменения спроса превышают потери от создания нового звена и дополнительных перегрузок. Я бы не говорил о том, что “После” безапелляционно лучше чем “До”.
Андрей
Ляля Маратовна, спасибо за комплимент. Схема не моя, нарисовали её в McKinsey. Я только перевел. Надеюсь, что схема заставит задуматься.
АВМ
Уважаемые коллеги! Приветствую всех в блоге!
Как всегда прекрасный материал.
Он открывает многие современные черты и тенденции современности.
Заказ “После” становится все более актуальным в условиях усиления турбулентной среды, позволяет удовлетворять все более индивидуализированные требования потребителей, позволяет быть гибче и снижать некоторые издержки.
Спасибо А.В. за материал и прекрасную схему!
С уважением,
Ляля Габдуллина