Модели управления холдингом

Понимаю, что летом, в жару модели управления холдингом а голову не полезут. Думать о холдингах хотят не многие. Вернее многие не хотят. О море, о пиве или о море пива еще куда не шло. Поэтому пишу в расчете на то, что есть единицы, для которых это будет интересно после отпуска. Так что имейте ввиду, после отпуска можно к публикации вернуться. Теперь по существу.

Модели управления холдингом McKinsey и ИКФ АЛЬТ

Холдинг, холдингу рознь. Естественно не существует идеальной системы управления холдингом, поскольку холдинги разные, технологии управления разные, роль центра управления (холдинговой компании) различны. Но можно предложить некие общие модели, которые в той или иной степени классифицируют  подходы к управлению. Такая попытка классификации была сделана в  компании «McKinsey» и ИКФ «АЛЬТ».  Бесспорно, что подобные классификации не дают готовых решений, но помогают глубже разобраться в проблемах управления и их причинах и сознательно, при необходимости, проводить реорганизацию.

О подходе компании «McKinsey» я уже писал (Корпоративное управление). Поэтому ограничусь кратким напоминанием. Специалисты «McKinsey» считают, что в зависимости от границ вмешательства холдинговой компании в деятельность стратегических бизнес единиц и степени взаимосвязанности / интеграции бизнес единиц можно выделить модели управления под условными наименованиями «Финансовый холдинг (ФХ)», Стратегический архитектор (СА),  Стратегический контролер (СК) и  «Оператор (Оп). Для наглядности эти модели приведены на рисунке слева. Для более подробного изучения можно посмотреть публикацию, о корой я уже упоминал или в статье  «McKinsey» (Роль корпоративного центра. Язык русский).

Подход ИКФ «АЛЬТ» главным образом отличается тем, что рассматривает не степень взаимосвязанности / интеграции бизнес единиц, а суть бизнеса: инвестиционный – предметный. Следует пояснить, речь не идет о финансовой сфере или товарном производстве. Инвестиционный бизнес предполагает инвестирование в бизнес  и последующую его продажу (Инвестор и Капитализатор) и за счет этого получение прибыли. Эффективность управления в этом случает, во многом, определяется компетенциями в управлении бизнес портфелем. В частности, умением выгодно покупать и продавать бизнесы. Предметный бизнес, это бизнес,  построенный на получении прибыли за счет производства и реализации  продукции (Стратег и Оператор). С деталями подхода Компании “Альт” можно ознакомится в публикации «Типовые модели и типовые проблемы управления».

Оба подхода  похожи, но не идентичны. Если рассматривать компанию (холдинг) с  позиций этих подходов, то можно позиционировать свою управляющую компанию и сформулировать роль, которая она играет по отношению к своим дочкам (Как есть). А от понимания, до принятия решения (Как надо) один шаг. Есть одна трудность, материнская компания одна (корпоративный центр), а дочки (бизнес единицы) разные и по возрасту и по степени развития. Следовательно, приходится маневрировать и менять модель поведения по обстоятельствам. Однако общий вектор движения следовало бы определить достаточно четко.

Опыт показывает, что неразберихи в практике взаимоотношений в отечественных холдингах больше чем порядка. Использование подходов  «McKinsey» и ИКФ «АЛЬТ» как нельзя лучше будут способствовать наведению порядка в системе управления холдингом.