Как проводится оценка эффективности решений? Решения бывают запрограммированные и незапрограммированные. С запрограммированными решениями все более или менее понятно. Для каждой запрограммированной (штатной) ситуации есть готовое (штатное) решение, которое надо просто принять и исполнить. Задача менеджмента предусмотреть возможные ситуации и продумать для нее штатное решение. Однако нештатных ситуаций достаточно много в оперативной деятельности, а тем более при разработке и реализации стратегических вопросов. Как вы понимаете, повышение эффективности принятия стратегических решений приобретает архиважное значение. Хорошее решение, но не своевременное – очень часто становится бесполезным. От своевременного, но не качественного – также пользы мало. Поэтому решения должны быть эффективными. Но как можно измерять эффективность? Самый простой способ дождаться результата и оценить результат. Но есть и другой подход.
Оценка эффективности решений по методу Bain & Company
По этому поводу летом этого года появилась публикация компании Bain & Company под названием «Measuring decision effectiveness». Компания провела опрос среди сотрудников более тысячи предприятий и попросила их дать самооценку по четырем ключевым вопросам.
Как часто вы выбираете правильный курс действий?
Как быстро вы принимаете решения, по сравнению с вашими конкурентами?
Как часто исполнение соответствует принятому решению?
Вы прилагаете достаточные усилия для реализации решений?
В статье указано, что опрашиваемые давали оценки по шкале от 1 до 4. В результате усреднения ответов появились диаграммы, показанные на рисунке. Итак, измеряем эффективность решений. Для открытия рисунка в полном масштабе, кликните по нему мышкой.
Далее рекомендуется дать самостоятельно ответы на эти же вопросы и позиционировать свои ответы на диаграммах, В зависимости от того куда Вы попадете можно оценить эффективность решений. выводы. На рисунке в качестве примера показано положение некой компании (выделено красным).
Откровенно говоря, мне не все понятно. Статья краткая и не столько разъясняет, сколько интригует. Понятно, что эффективность решения складывается из четырех составляющих: качество решения, скорость принятия, выход (результативность), затраченные усилия. Причем в части «выход (результативность)» я не совсем уверен в переводе. В английском варианте приведено слово Yield – (выход, отдача). Не совсем понятны единицы «налог» на сверх оптимальные усилия». Можно для понимания купить книгу, которую они рекомендуют на этой странице. Но этот путь по ряду причин отметаем. Решил попросить помощь у Вас. Давайте совместно реконструируем методику оценки эффективности принятия решений.
Итак, Шаг 1. – Проводится опрос по ранее приведенным вопросам. Оценка выставляется в процентах. 100% превосходно, 0% очень плохо. Выводим среднее значение по каждому вопросу.
Шаг 2. Среднее значение ответов респондентов сопоставляем с соответствующей диаграммой.
Качество – если среднее значение респондентов менее 48% , то качество принятых решений низкое; от 48% до 64% – среднее; Выше 64 – высокое. Значение выше 80% – возможно, но маловероятно.
Скорость – если среднее значение респондентов менее 39% , то скорость принятия решений низкая; от 39% до 54% – среднее; Выше 54 – высокая. Значение выше 70% может быть, но трудно поверить.
Выход (результативность) – если среднее значение респондентов менее 45% , то реальные результаты низкие; от 45% до 62% – средние; Выше 62 – высокие. Значение выше 79% может быть, но скорее всего Вы ошиблись.
Усилия – а тут я «заблудился».
Шаг 3. Выбираем составляющие с плохими или средними результатами и готовим мероприятия по улучшению этих показателей.
Если есть мнения по отдельным составляющим и всей методике, пишите. Может быть, разберемся с Вашей помощью.
Напомню, что по данной теме ранее публиковалось: «Принятие управленческих решений»
10 комментариев. Оставить новый
Добрый день!
По составляющей «Усилия» моя трактовка вопроса звучит несколько по-другому: «Вы приложили адекватный объем усилий для принятия и реализации решений?»
То есть, результат может быть достигнут и усилия приложены достаточные, но они не соотносятся с ценностью достигнутой цели.
Например, нужно принять решение по закупу услуг аутсорсинга на сопровождение программного обеспечения или нанять команду собственных специалистов. Вы принимаете решение – аутсорсинг, так как: 1) сопровождение п/о не является профильной деятельностью Вашей компании; 2) услуги будут оказаны более профессионально; 3) обязательный двойной контроль со стороны Исполнителя и Заказчика; 4) стоимость внешнего договора ниже, чем содержание собственного штата специалистов и т.д. Допустим, что стоимость договора на аутсорсинг составляет 50 000 долларов в год, а содержание собственных специалистов – 75 000 долларов в год.
Но для того, чтобы сделать анализ сложившейся ситуации по сопровождению п/о, Вы наняли специалиста или консалтинговую компанию, услуги которой составили 100 000 долл.
Вопрос: стоило делать такие «дорогие» усилия, чтобы получить результат, который экономически менее ценен, чем усилия?
Поэтому, на мой взгляд, чем ниже прилагаются усилия по достижению запланированных результатов данного решения, тем лучше для компании.
Вот этим и объясняю надпись в правом верхнем углу картинки «Lower is better».
С уважением, Гюльнара
Хотел бы еще обратить внимание на то, что нет оценки важности решений.
Потому что “это две большие разницы” решать в какой ресторан повести босса, “Три поросенка” или “Семеро козлят” и решать – ликвидировать или нет литейный цех.
Хотя…
Как в анекдоте
Приходит пациент к психиатру и жалуется на нервы, самочувствие, усталость.
Врач спрашивает:
– А какая у Вас работа?
– Сортирую апельсины. Большие в одну корзину, маленькие – в другую.
– Так у Вас же легкая работа!
– Да что вы, доктор! ПОСТОЯННОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ! ПОСТОЯННОЕ!
Николай, верно,
Весь подход основан на самооценке, хорошо или плохо. Сам по себе этот подход плох. Но если самооценка дается по всем составляющим ( качество решения, скорость принятия, выход, затраченные усилия), то сотрудники сопоставляют стадии одного и того же решения (или совокупности решений) и получают некоторые значения. Конечно же, уровень оценок субъективен, но соотношения между составляющими могу претендовать на объективность.
АВМ
Немножко все же продолжу про эффективность…
В смысле принятия решений в стиле Оптнера (http://www.vixri.ru/?p=754) у любого решения есть три функционала, претендующих на роль критерия:
– время решения
– стоимость решения
– величина “выхода” системы
Тогда эффективность может определяться как
– минимальное время решения проблемы (минимальное время перевода системы из действительного состояния в желаемое)
– минимальная стоимость решения
– минимальная или максимальная величина выхода система
Выход может совершенно разный: например, выходом является и выпуск продукции, и уровень загрязнения окружающей среды.
Из описанных выше “базовых” критериев можно конструировать более сложные функционалы.
Например, можно брать сумму с весами критериев или брать частное критериев.
Так например, выход делить на время даст производительность. Выход делить на стоимость даст рентабельность. И тому подобное.
Но и эти критерии отвечают довольно нетипичной ситуации: ситуации, в которой система все таки достигает намеченного целевого множества.
В условиях же когда система не достигла целевого множества, есть смысл говорить о расстоянии до цели в некотором корректном с точки зрения аксиом расстояния смысле.
Тогда решение, которая приводит к увеличению расстояния может расценено неправильным в степени, пропорциональной расстоянию. Но такая оценка полностью противоречить стратегии непрямых действий. Так как как раз имитация отдаления от цели позволяет получить выигрыш в стратегическом плане.
Ну в самом деле. Вспомните Су-Цзы: проиграть все сражения, но выиграть войну.
Как это все укладывается в схему данной заметки?
Вот.
Не зря же русский народ придумал поговорку
“Положишь дальше, возьмешь ближе”.
У Опнера:
По Bain: – качество , – скорость, -выход, – усилия.
Стоимость, возможно включить в усилия. Чем больше усилий, тем больше затрат. Тут есть еще один критерий – качество. Качество решения – размытое понятие, возможно это полнота решения (рассмотрены все аспекты), возможно что то другое. Но хуже другое, и там и тут все аспекты взаимосвязаны, взаимозависимы.
АВМ
А что есть правильное решение?
И сколько нужно принимать решений в единицу времени?
А почему быстро принимать решения – это хорошо?
А может лучше, чтобы не нужно было принимать решения?
Потому что текущее решение может порождать необходимость в других решениях, вызванных правильным решением текущего момента.
Вообще, данная работа противоречит и очень сильно некоторым заслуживающим внимания работам в области.
Приведу пример заслуживающей к прочтению довольно старой книги.
Оптнер С.Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем.
Оптнер утверждает, что качество принятия решения определяется более сложно, нежели правильное или неправильное решение. Он более осторожен и говорит о недостатках в решении, которые сводит к 4 основным причинам:
1. Неадекватность инструментов принятия решения
2. Недостаток точности в процессе решения
3. Увеличивающееся число новых проблем, необходимо требующих решения для принятия соответствующего (претендующего на правильное) решения
4. Неспособность иметь дело с проблемой, требующей принятия решений.
И далее выводятся критерии, позволяющие судить об адекватности решения (обратите внимание, как осторожен Оптнер – не пишет о правильности)
1. Решение должно определять действие
2. Решение должно быть выражено в терминах проблемы и получено из проблемы
3. Решение должно приближаться к проблеме (имеется ввиду – решение должно сокращать разрыв между действительным и желаемым)
4. Решение должно быть пропорционально проблеме и иметь сложность не большую, чем проблема.
И все это относится только к предикату “правильное”!
А уж о “эффективном” и говорить не стоит…
Andreynic, прошу извинить, я Вас второпях перекрестила. Имелось ввиду: предложения Андрея, со ссылкой на Эмерсона.
Елена
Алексей Васильевич,
по “Усилиям”, вероятно следует переформулировать вопрос на: “Насколько превышают прилагаемые усилия оптимальное количество”. Так или около того. Далее использовать подход Андрея Эммерсона. Елена
в помощь по оценке усилий:
http://psylist.net/socpsy/00007.htm
Г. Эмерсон “… Высокие результаты в труде связаны не с повышением, а с сокращением усилий. Сокращение усилий достигается благодаря знанию и учету всех резервов производительности, умению реализовать их на деле и избежать неоправданных трудовых затрат, потерь времени, материалов, энергии”
По всей видимости, усилия мерить нужно экспертным путем. Степень “геморройности” при принятии решения.
По закону Паретто – 20% усилий дает 80% результата, поэтому диапозоны измерений должны лежать в интервале от 0 до 20%.
Например, критерии:
“Легко” – 0-5%
“С небольшим напрягом” – 5-10%
“С трудом” – 10-15%
“Геморрно” – 15-20%
“Героическими усилиями” – 20% и более
Андрей
Андрей, спасибо.
А сам Эмерсон в полном объеме лежит тут:http://avmdekan.tmweb.ru/dvenadcat-principov-proizvoditelnosti/