Елена Хомякова, слушательница по программе MBA-Start сделала подборку высказываний видных людей бизнеса о ССП (сбалансированной системе показателей) и подготовила эссе на тему ССП. И то и другое будет интересно всем кто “озабочен” реализацией стратегии в своей компании. Высказывания ниже, а эссе выложено по данной ссылке: “Плюсы и минусы ССП”.
Подборка высказываний руководителей о сбалансированной системе показателей
Michael Dell, Председатель Совета директоров и основатель компании Dell. Правильно распределить ответственность – это основной залог успеха любого бизнес-проекта. Balanced Scorecard позволяет выполнять это условие наиболее оптимальным образом – руководитель получает точную информацию о том, какие цели стоят перед менеджерами и какие усилия они прилагают для их достижения.
Malcolm Williamson, Председатель Совета директоров и Генеральный директор компании VISA. Современный рынок поставил нас перед очень жестким выбором – “изменяйся, или исчезай”. Компании вынуждены работать быстрее, совершенствовать свои продукты быстрее, чем когда-либо. Balanced Scorecard позволяет выполнять это требование в полной мере.
Philip Condit, Председатель Совета директоров и Генеральный директор компании Boeing. Основным и наиболее ценным результатом перехода к управлению с помощью Сбалансированной системы показателей для нас стало понимание каждым сотрудником того, как его каждодневные усилия создают общий результат – и чувство причастности к этому результату.
Jeffrey Immelt, Председатель Совета директоров и Генеральный директор компании General Electric.
Одна из целей, которых мы достигаем с помощью Сбалансированной системы показателей – понять причины и следствия наших действий, получить измеримые обоснования для каждого управленческого решения. Это чрезвычайно важно – рисков становится все больше и у менеджеров есть все причины беспокоиться о правильности принимаемых решений.
James Kilts, Председатель Совета директоров и Генеральный директор компании Gillette. В наше время инвесторам недостаточно заманчивых обещаний, какая бы крупная и успешная компания их ни давала. Инвесторы хотят знать. каким образом эти обещания будут выполнены. Сбалансированная система показателей дает возможность доказать обоснованность планов и верность расчетов – как для директоров компании. так и для ее акционеров.
Christopher Bland, Председатель Совета директоров и Генеральный директор компании British Telecom. BSC изменило и сами результаты работы компании, и их оценку: теперь мы оцениваем не объем сделанного, а то, насколько выполненная работа адекватна поставленным целям. И это на порядок эффективнее.
Kenneth Chenault, Председатель Совета директоров и Генеральный директор компании American Express.
За три года наши обороты выросли в два с половиной раза. Но заслуга Balanced Scorecard не столько в этом: мы точно знаем почему это произошло – и что нужно сделать для дальнейшего продолжения роста.
Douglas Daft, Председатель Совета директоров и Генеральный директор компании Coca-Cola.
Сбалансированная система показателей – приоритет прежде всего для топ-менеджмента. Если вы не позаботитесь о результатах работы и выполнении стратегии, заботиться об этом не будет никто.
Anne M. Mulcahy, Председатель Совета директоров и Генеральный директор компании Xerox. Мотивировать персонал на выполнение стратегической цели бессмысленно: никто не будет ставить перед секретарем задачу увеличения прибыли. Но объяснить, как работа секретаря влияет на финансовые результаты и заинтересовать в наилучшем выполнении этой работы – это то, что позволяет сделать ССП.
Carly Fiorina, Президент и Генеральный директор компании Hewlett-Packard. ССП помогает сделать единой и слаженной работы всех департаментов и подразделений. Десять подразделений вашей компании могут находиться на одном континенте, а десять на другой, но вы точно знаете, что они выполняют общий план, и знаете как они его выполняют. Это то, что делает Balanced Scorecard для компании.
Carlos Ghosn, Президент и Генеральный директор компании Nissan. Прежде чем ставить задачи перед людьми, долг руководителей оценить – а выполнимы ли поставленные задачи? Мы имеем массу примеров амбициозных стратегий, которые заканчивались не менее масштабным крахом. Balanced Scorecard сводит этот риск до минимума, давая уверенность в будущих результатах.
Ingvar Kamprad, основатель компании IKEA. Спросите своих директоров, как они понимают стратегическую цель компании. Наверняка, вы будете удивлены тем, насколько их видение не совпадает с вашим. Представьте теперь, каким образом эти цели дошли до рядовых сотрудников. Стоит ли удивляться распространению BSC, позволяющей решить эту проблему?
Jorma Ollila, Председатель Совета директоров и Генеральный директор компании Nokia. В конечном итоге, Balanced Scorecard дает четкую измеримую информацию о том, как и что нужно делать для того, чтобы твоя компания развивалась.
Lars Ramqvist, Председатель Совета директоров и Генеральный директор компании Ericsson. BSC делает компанию “зрячей” – как в отношении собственных действий, так и в отношении требований рынка: мы понимаем, какими нас хотел бы видеть потребитель и что нужно сделать нам, чтобы соответствовать его ожиданиям.
Harold McGraw III, Председатель Совета директоров, Президент и Генеральный директор компании McGraw-Hill. Balanced Scorecard дает менеджеру “ключи от процесса” – подобно пилоту самолета он получает возможность управления наиболее значимыми показателями работы и способствуя выполнению стратегических планов.
Mark Moody-Stuart, Председатель Совета директоров компании Royal Dutch/Shell. Между миссией компании, которая находится в официальных документах, и выполнением стратегии, есть только одно связующее звено – Сбалансированная система показателей.
William Gates, Председатель Совета директоров и Генеральный директор компании Microsoft. Внедрение Balanced Scorecard – задача нелегкая даже для очень опытного менеджера. Но как человек, имеющий за плечами опыт ее применения, могу сказать, что результаты стоят того, чтобы попытаться.
Jean-Pierre Garnier, Генеральный директор компании Glaxo SmithKline. Важно, чтобы стратегическая задача вашего бизнеса состояла из многих частей – задач ваших сотрудников. Это та задача, которую выполняет Balanced Scorecard.
John Browne, Председатель Совета директоров и Генеральный директор компании British Petroleum
Странно сталкиваться в наше время, когда кажется, что все уже испробовано и обо всем известно с чем-то принципиально новым. Я говорю о Balanced Scorecard.
Richard Branson, Председатель Совета директоров и Генеральный директор компании Virgin. Инвестировать в развитие бизнеса вдвойне ответственная задача, ведь это инвестиции в будущее. Нам нужно было понять. насколько вложения, которые нами делаются, соответствуют поставленным целям. Сбалансированная система показателей справилась с этой задачей блестяще.
Maurice Greenberg, Председатель Совета директоров и Генеральный директор компании AIG. Задача Balanced Scorecard – не загрузить персонал в наибольшей степени, а направить его деятельность на наиболее значимые цели, сосредоточив компанию на выполнение стратегии.
Werner Wenning, Председатель Совета директоров и Генеральный директор компании Bayer
Нефинансовые показатели, которые использует Сбалансированная система, делают ее очень привлекательной для топ-менеджеров – ведь от того, насколько точно ты можешь измерить лояльность клиентов или инвестиционный потенциал, будущее бизнеса зависит не меньше, чем от цифр баланса.
Louis Schweitzer, Председатель Совета директоров и Генеральный директор компании Renault. Самое удивительное в ССП – насколько четко этот метод позволяет контролировать и определять необходимые действия и выбирать наиболее эффективные пути достижения целей.
Franck Riboud, Председатель Совета директоров и Генеральный директор компании Danone. Balanced Scorecard – это просто результат здравого смысла: как можно достигать какого-либо результата, если нельзя даже определить и измерить, когда он достигнут? ССП произвела на бизнес такой эффект только благодаря этому рациональному зерну.
Ed Zander, Председатель Совета директоров и Генеральный директор компании Motorola. Balanced Scorecard дает четкое представление о том, как мобилизовать людей на реализацию миссии. Метод крайне прост: дайте каждому собственную часть миссии и контролируйте ее выполнение.
Lindsay Owen-Jones, Председатель Совета директоров и Генеральный директор компании L’Oreal. Результаты, которые ваш бизнес получит от использования Balanced Scorecard прямо пропорциональны качеству вашей стратегии. Никто не поможет вам реализовать нереализуемое – об этом стоит помнить.
Juergen Schrempp, Председатель Совета директоров компании DaimlerChrysler. Balanced Scorecard вовлекает в процесс реализации стратегии абсолютно все подразделения и всех сотрудников – в этом заключается баланс BSC одинаково значимую роль в системе играют как бюджет компании, так и показатель продаж.
Philip H. Knight, Председатель Совета директоров, Генеральный директор и основатель компании Nike.
Организации, о которых говорят создатели Balanced Scorecard Нортон и Каплан – это компании будущего – только потому что у них есть система, позволяющая создавать из стратегических инициатив реальные числовые результаты, превращать стратегию в действие.
Вы разделяете эти мнения? Мне больше всего понравилось последнее: “превращать стратегию в действие”. Эссе выложено по данной ссылке: “Плюсы и минусы Сбалансированной системы показателей”. Будет полезно как предмет обсуждений.
8 комментариев. Оставить новый
Хотелось бы обратить внимание на указанную автором статьи предпосылку создания ССП
как “Непонимание рядовыми исполнителями необходимости стратегических перестроек на предприятии”: не всегда декларируемая во вне, в том числе рядовым сотрудникам, стратегия компании является истинной стратегией, которой руководствуется владелец бизнеса, в целях сохранения конкурентного преимущества.
Удивило, что на ресурсе связанному (на мой взгляд) с теми или иными, аспектами управления и достижения целей…. очень мало, статей, собственно о целях, в частности о стратегических целях. Видимо они подразумеваются как само очевидные – “должны быть”, а дальше идет разговор, о том, как их достигать. как посчитать, разбить на проекции, делегировать полномочия, обеспечить ресурсами…. но цели, откуда они взялись. Предположим – цель это вектор – направление и величина… ну скажем, величину. подправит наше чувство меры и страха, а вектор? И Своевременность их выработки и смены? ССП, место где это можно обсуждать….
Уже поздно обсуждать о плюсах и минусах ССП.
Эта система стала обязательной в сколь-нибудь серьезных делах. Без КПЭ никто из серьезных стейкхолдеров не станет слушать, завернет на доработку.
У всех серьезных ОАО и публичных компаний в их публичной отчетности – КПЭ и отчет об их достижении (если конечно они не достигнуты, то есть и тут умолчания).
У ССП есть существенная обоснование в виде теоремы из теории управления динамическими системами. Обычными словами эта теорема формулируется как “Для управляемости система необходима ее наблюдаемость”.
ССП обеспечивает с необходимостью наблюдаемость, ибо вводит измеримые состояния системы с названием “Компания”. Но не с достаточностью. Дело в том, что ССП определяет принцип, но способ введения наблюдения и не гарантирует, что показатель будет именно “из той оперы”. Принцип в виде четырех слоев показателей и их структурной связности страхует от очевидных ошибок, но тем не менее является путеводной нитью, а не жестким набором правил.
Добавлю еще в части критики.
1. О якобы не учете рисков. Учет рисков в рамках ССП проводится легко, без особых премудростей. В отличие, кстати, от некоторых методик риск-менеджмента.
Прежде всего, следует разделить
а) планируемое значение показателя ССП
б) фактическое значение показателя ССП.
В части факта говорить о рисках уже поздно.
В части плана – достаточно ввести не детерминированную величину показателя, а вероятностную, и все показатели станут случайными величинами.
А дальше получается интересная картина. Пересчет на финансовые показатели почти никогда не дает безубыточности с вероятностью 1. Но у некоторых же получается!
Контрольный вопрос для тех, кого интересует риск в ССП:
Что вы считаете риском: наличие показателя или его отсутствия для управления компанией?
2. В части неучета всех стейкхолдеров, то
а) всех не учтешь, учитывают тех, от кого зависит наличие капитала и прибыли.
б) не всех стейкхолдеров интересует прибыль компании. Например, стейкхолдеров в лице кредитных организаций интересует платность, возвратность, обеспеченность и срочность выдаваемых ими кредитов. У них есть свое ССП в виде соответствующих показателей.
в) есть враждебные стейкхолдеры. Им ССП противопоказана.
3. ССП это не всегда прибыль. Есть много показателей, которые к прибыли не имеют прямого отношения. Например, безаварийность, пожарная и промышленная безопасность, энергоэффективность, благотворительность, обустройство территории, озеленение, различные адресные программы типа “город для горожан”.
4. Для России вопрос ССП – уже не противоречивый, особенно для центральной власти. Это ответ Елене Хомяков. Загляните на сайт http://www.eias.ru/. Раздел “шаблоны”. Все формы “заточены” на ССП. Зайдите на consultant.ru, наберите в поиске “КПЭ” – и посмотрите и почитайте документы.
Например.
ФОРМЫ
ОТЧЕТОВ О ДОСТИЖЕНИИ ПЛАНОВЫХ ЗНАЧЕНИЙ КПЭ
ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА
(в ред. постановления Правительства Москвы
от 27.07.2010 N 646-ПП)
Форма 1
(в ред. постановления Правительства Москвы
от 27.07.2010 N 646-ПП)
ОТЧЕТ
О ДОСТИЖЕНИИ ПЛАНОВЫХ ЗНАЧЕНИЙ СТРАТЕГИЧЕСКИХ
УНИВЕРСАЛЬНЫХ КПЭ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АКЦИОНЕРНЫХ ОБЩЕСТВ
Герман Новицкий, Synergy Makers: Господин Каплан, назовите три основные причины, которые, на ваш взгляд, делают методику BSC более эффективной для учета бизнес-показателей организации, чем любые другие известные системы учета.?
Роберт Каплан:” Я не уверен, что таких причин только три. Прежде всего, мы разработали BSC потому, что одних финансовых показателей сегодня уже недостаточно для описания процесса создания стоимости предприятия. Ее основная часть складывается не из материальных (тех, что принято называть основными) активов предприятия, а из таких «неосязаемых» вещей, как его персонал, используемые системы, бизнес-процессы, инновации, отношения компании с потребителями. Финансовые показатели не могут отразить состояние этих активов или их вклад в создание стоимости, поэтому необходима всеобъемлющая система, включающая как финансовые, так и нефинансовые показатели, которая бы ясно показывала, как создается стоимость. Во-вторых, эти показатели не должны являться хаотичным набором данных и отчетов, как это зачастую имеет место. Все они должны быть надлежащим образом систематизированы на определенной интегрированной основе, то есть показатели определяются стратегией предприятия. Стройная система показателей обеспечивает правильную «настройку» работников на стратегию, гарантирует верный стратегический фокус. В-третьих, в рамках BSC необходимо выстроить систему управления вокруг новых наборов показателей и новых способов их измерения. Вам необходимо донести эту систему до работников, чтобы они понимали, в чем конкурентное преимущество вашего предприятия, каким образом оно рассчитывает создавать стоимость. Индивидуальные мотиваторы и личные цели сотрудников нужно привязать к этим показателям, а затем отслеживать данные их измерений и оценок для того, чтобы можно было понять, какие бизнес-процессы необходимо улучшить, как добиться такого распределения ресурсов, чтобы оно обеспечивало реализацию корпоративной стратегии.”
Каплан:
“В сбалансированной системе показателей отражены все фундаментальные курсы программы MBA. Когда вы работаете в рамках этой системы, вы знакомите управленцев всех уровней и других работников с тем, что такое менеджмент. Мне кажется, что BSC может быть весьма полезной управленческой концепцией для такой развивающейся страны, как Россия. Я надеюсь, что она сыграет значительную роль для российских компаний, позволив им стать более конкурентоспособными и прибыльными.”
И еще один ответ Каплана,который прочитав мое эссе наверняка сразу возникнет у всех.Не будем мудрить,а сразу выслушаем человека породившего BSC.И так вопрос:”Может ли компания разработать и внедрить BSC собственными силами или для этого необходимо обращаться к консультантам? Можно ли разработать сбалансированную систему показателей на основе программного обеспечения Microsoft Office и не использовать дорогие специализированные программы?”
Ответ господина Каплана”Многие предприятия разработали весьма неплохие системы BSC своими силами. Как вы знаете, я написал несколько статей и две книги о BSC. Ими можно пользоваться для успешной реализации бизнес-проектов. О сбалансированной системе показателей можно узнать на наших (Balanced Scorecard Collaborative) семинарах и конференциях, тренингах. Так что сложился уже довольно большой рынок разработок BSC по принципу «сделай сам». Наши консультанты обычно не принимают активного участия в процессе разработки и внедрения BSC на предприятии — даже в аналитической части процесса, связанной с описанием стратегии и определением показателей. Они обеспечивают поддержку трансформации на предприятии: поставляют идеи организационной и межличностной коммуникации, которые позволяют людям легче воспринимать новые методы отчетности и управления. В любом случае внешние консультанты никогда не выполнят проект за вас — они могут оказать поддержку проектной команде. Используя внешних консультантов, вы должны отдавать себе отчет в том, что это не их проект, что осуществляет его внутренняя команда, а роль внешних консультантов сводится к проведению тренингов. Многие компании внедрили BSC самостоятельно, те же, кто прибегал к помощи внешних консультантов, либо испытывали недостаток собственных ресурсов, либо им требовались внешние тренинги для внедрения сбалансированной системы показателей.
Что касается программного обеспечения, то начать можно с относительно простых программ. Лучшим примером здесь служит Mobil, одна из крупнейших корпораций, внедрившая BSC на основе Excel. Они создали в Excel 33 учетные книги по числу бизнес-подразделений. Но со временем процесс, требующий ежемесячного ручного занесения цифр в учетные книги, становится слишком трудоемким. Постепенно компания начинает испытывать потребность в специализированном программном обеспечении для BSC, особенно если она уже инвестировала в системы ERP или хранилища данных (data warehouse). Тогда специализированное ПО для BSC может увенчать информационную инфраструктуру, генерируя понятные отчеты и донося макропоказатели до низших уровней управления или региональной структуры предприятия в том объеме, в каком они там необходимы. Менеджеры получают четкую картину, где на предприятии бизнес-процессы и качество находятся на хорошем уровне, а где они требуют корректировки.
И все же на начальном этапе внедрения BSC компания вполне может обойтись своими силами и разработать сбалансированную систему показателей на основе стандартных программ типа Access, Excel или Power Point. Это относительно дешевое внедрение BSC, и компания может извлечь из этого немалую пользу. Другие же могут сразу запустить более дорогие проекты, привлекая внешних консультантов и автоматизируя основную отчетность с помощью специализированного программного обеспечения, которое сегодня вполне доступно на рынке.”
Когда в марте 2003 года в Москве состоялся семинар профессора Гарвардской школы бизнеса, одного из разработчиков метода оценки эффективности деятельности организаций Balanced Scorecard (BSC) Роберта Каплана то ему был задан вопрос.Атак Оганесян Vested Development:Предположим, что Россия — это огромная корпорация. Готовы ли вы рискнуть своей репутацией — разработать и применить систему сбалансированных показателей для корпорации «Россия»?Каплан назвал тогда этот вопрос лучшим за весь семинар и ответил так”Мы уже видим признаки того, как государства пытаются разрабатывать национальные стратегии и системы сбалансированных показателей на основе таких стратегий. Так, насколько мне известно, президент Мексики Висенте Фокс разработал BSC для своей страны по трем стратегическим направлениям. В начале марта в Вашингтоне пройдет конференция, на которой будут рассматриваться национальные показатели США. И это только начало.
Должен отметить, что применение BSC для России — вопрос достаточно противоречивый, во всяком случае для центральной власти. Вероятно, в России еще помнят социалистические пятилетки и относятся к ним скептически. Я бы сказал, что в России, прежде чем начинать рассматривать национальную стратегию, необходимо добиться некоторой децентрализации. Тем не менее, создание BSC для России могло бы стать весьма интересной задачей, если президент Путин и его ближайшее окружение заинтересованы в создании такой стратегии. Скорее всего, она действительно была бы сбалансированной, так как одним из ее компонентов была бы стратегия, основанная на богатейших природных ресурсах России, а другим — стратегия, направленная на технологическое развитие. В этом случае необходимо создать баланс между быстрыми доходами от использования природных ресурсов и реинвестированием в долговременные источники создания ценностей — в людей и инфраструктуру. Это бы поддерживало стратегию, основанную на развитии технологий, и такой подход мог бы стать весьма продуктивным.
Однако здесь существует реальная опасность. Она заключается в большом соблазне поверхностной оценки ситуации и разработке стратегии на основе поверхностных и сиюминутных оценок. Я еще скажу об этом во время семинара в Москве. Мне кажется, что перед Россией сейчас стоит выбор: стать через 25 лет Венесуэлой или Сингапуром. 30 лет назад Венесуэла располагала огромными запасами нефти, и цены на нефть росли. У Сингапура же природных ресурсов не было, и можно было предположить, что эта страна так и останется бедной. Прошло 30 лет, и где бы вы сейчас хотели оказаться? Венесуэла практически разбазарила все свое богатство и стала гораздо беднее, чем была 30 лет назад, тогда как Сингапур стал гораздо богаче, и люди там живут гораздо лучше, ибо эта страна инвестировала в своих людей и инфраструктуру. Конечно, это требует проведения совершенно определенной политики, поэтому России сейчас следует задуматься над вопросом, какой страной она хочет стать. Будет ли она Венесуэлой или Саудовской Аравией с постоянно падающим доходом и растущим долгом или же Сингапуром или Тайванем, которые создают ценности с помощью высококвалифицированного труда и образования, а также организаций и государственных институтов, созданных для людей.”
У корпорации “Россия” свой путь)