Природа сильных и слабых сторон компании

Минилекция для наведения порядка в понимании
«что такое хорошо и что такое плохо?» в компании.
– У меня секретов нет,- слушайте, детишки,
– папы этого ответ помещаю в книжке[1].

Суть сильных и слабых сторон

В зарубежной и отечественной литературе в связи с анализом конкурентных преимуществ компании используется неоднозначная терминология. Прежде всего, это наличие сильных и слабых  сторон (strength and weakness). Распространены эти термины достаточно широко, но не всегда понимаются одинаково даже в рамках одной организации. Как правило, мнения по этому вопросы можно охарактеризовать поговоркой: «Кто в лес, кто по дрова».  Проливает свет на понимание этих терминов использование такого понятия как ресурсы (resources). Обладание ресурсом это сильная сторона компании, отсутствие этого ресурса или его недостаточность – слабость.  О сути понятия ресурсы в стратегическом менеджменте в следующих публикациях, а пока перечислим и другие понятия, которые в этом случае используются. Прежде всего, это активы (assets). Как правило, специалисты по стратегическому менеджменту используют понятие ресурсы, в то время как экономисты – активы.

Для целей стратегического анализа компании, помимо термина ресурсы,  используются еще и такие понятия как способности  (capabilities)[2], организационные способности (organizational capability)[3], а так же ключевые/отличительные  компетенции  (core competencies)[4].  Приведенные термины, не взаимозаменяемы в полной степени, но очень близки по смыслу, поскольку во всех случаях указывают на способности, формирующие базу  конкурентного преимущества. Различие в применении терминов обусловлено специализацией авторов. Первое понятие (способности, организационные способности) характерно для специалистов по стратегическому менеджменту, в то время как понятие компетенции относятся к терминологии специалистов по персоналу. Кстати в этом случае используются так же термины  молчаливые ресурсы  (tacit resources), неявные ресурсы (ambiguous resources) и др.

Важно подчеркнуть, что ключевые компетенции (способности), не рождаются по приказу гендира. Это уникальные сильные стороны компании, «выращенные» глубоко в компании.

Примеры ключевых компетенций компании предостаточно. Вспомните, например, «Зато, говорю, мы делаем ракеты…[5].». Как известно в 2015 году США заключили контракт с Россией на поставки двигателей РД-181 для своих ракет Antares. Данный контракт, учитывая международную  обстановку, сложившуюся на период заключения контракта, подчеркивает признание надежности и конкурентоспособности этой продукции. Следует отметить, что данный конкретный тип двигателя разрабатывался с 1998 года. Однако работы в части выбора ракетного топлива и конструирования ракетных двигателей начали проводиться еще до Великой отечественной войны.  Подробности можно посмотреть на различных новостных и специализированных сайтах. Благодаря постоянному обучению в течение нескольких десятилетий, а так же уроков, извлеченных из неудач, российские ракетостроители сформировали свою основную компетенцию в разработке и производстве мощных и очень надежных ракетных двигателей. Пример подчеркивает, что продукты и услуги, которые составляют видимую сторону конкуренции, базируются на разнообразном наборе невидимых компетенций, которые позволяют производить эти продукты и услуги.

Поскольку ключевые компетенции имеют решающее значение для получения и поддержания конкурентных преимуществ, важно понять, как они создаются. Ключевые компетенции строятся через взаимодействие ресурсов и способностей. Рисунок ниже показывает эти отношения.

Пояснения к терминам на рисунке: Ресурсы − любые активы, такие как денежные средства, здания, оборудование, объекты интеллектуальной собственности, в конце концов люди, которые компания может привлечь в процессе реализации стратегии. Ресурсы могут быть либо материальными, либо нематериальными. Способности  − организационные и управленческие навыки, необходимые для организации различных ресурсов для достижения своих целей. Способности по природе нематериальны. Они находят свое выражение в структуре компании, процедурах и культуре.

Действия – разнообразные действия  в компании, которые реализуются в виде отдельных бизнес-процессов, таких как порядок принятия заказов, изготовление продукта, физической поставки продукции, выставления счетов или взаимоотношение с клиентами. Каждый отдельный вид деятельности позволяет компаниям добавить дополнительную ценность путем преобразования поступающих и имеющихся ресурсов в товары и услуги.

Взаимодействие ресурсов и способностей проявляется в том, что ресурсы создают основу, укрепляют ключевые компетенции,  в то время как способности позволяют менеджерам организовать их ключевые компетенции. Преобразование компетенций в конкурентные преимущества осуществляется через конкретные виды деятельности компании. В свою очередь конкурентные преимущества обеспечивают большую эффективность компании по сравнению с конкурентами. Стрелки, ведущие назад от результата деятельности к ресурсам и способностям, показывают, что высокая эффективность компании на рынке формируют прибыль, которая может быть инвестирована для дальнейшего оттачивания и обновления ресурсов и способностей компании.

Несколько отличный вариант взаимодействия ресурсов, способностей и конкурентного преимущества приводит Р.Грант. Как вам, наверное,  уже понятно из предыдущего текста, следует различать ресурсы компании и ее способности. «Ресурсы — это материальные и не материальные активы, принадлежащие компании, а способности — это то, что фирма может делать» [3]. Сами по себе «отдельные ресурсы не создают конкурентного преимущества; они должны быть задействованы все вместе, только тогда они формируют организационную способность»[3]. В свою очередь организационная способность обеспечивает эффективную деятельность. Иллюстрацией к этим положениям, служит следующий рисунок, на котором показано преобразование ресурсов и  способностей в конкурентные преимущества.

Не смотря на, некоторые различия, суть данных подходов близка и приводит к выводу:

Ресурсы и способности

Природа сильных и слабых сторон заключается не столько в разнообразных ресурсах, которыми владеет компания, сколько в способностях (ключевых  компетенциях) по использованию этих ресурсов. Cамо по себе наличие ресурсов не гарантируют победу в конкурентной борьбе.  Этими ресурсами требуется достойно распорядиться. Слабая сторона компании заключается не столько в отсутствии ресурсов, сколько в не умении (отсутствии способности) распорядиться должным образом теми ресурсами, которыми компания уже владеет.

Проверка на понимание: Проведите мыслительный эксперимент и выделите те ресурсы и способности, которые предопределяют ваши конкурентные преимущества. Если вы не можете сформулировать конкурентные преимущества вашей компании (не знаете или их просто нет), то сделайте наоборот. Перечислите ресурсы вашей компании и сформулируйте способности, которые надо иметь для превращения этих ресурсов в конкурентное преимущество. Результат напишите в комментариях.

Или приведите аналогии из спорта, искусства, медицины и др., которые бы показывали, что не в ресурсах счастье, а в умении ими распоряжаться.

[1] Владимир Маяковский: что такое хорошо и что такое плохо.

[2] Следует отметить, что в русскоязычной литературе используют вместо «способности» слово «возможности». Это связано с некачественным переводом, как это часто бывает. Возможности на английском языке (основное значение) –  Possibilities.

[3] Грант P. М. Современный стратегический анализ. 7-е изд. — СПб.: Питер, 2016. — 544 с.

[4] Rothaermel, Frank T., Strategic management, second edition. McGraw-Hill Education, NY, 2015

[5] Ю. И. Визбор. Рассказ технолога Петухова

Кликая на пиктограммы (см. ниже) вы способствуете распространению в соц. сетях дельных мыслей, которые, к сожалению, пока не стали всеобщим достоянием.