Пять ключевых принципов стратегического планирования

В каждой уважающей себя компании осуществляется стратегическое планирование. Во многих случаях он формализован и незыблемо исполняется. Во всяком случае, я такие компании  встречал, К сожалению, у нас этот опыт не изучен и не обобщен. Не так много компаний готовы делиться своими секретами или наоборот показать, что в стратегическом планировании они дилетанты. Но это в «нашей буче, боевой, кипучей», а за рубежом такой опыт изучается и обобщается. Партнеры и сотрудники компании Bain и Co, работающие в разных регионах мира провели опрос около 300 руководителей компаний с целью дать характеристику процессу планирования. Результаты опубликованы на сайте Bain и Co[1] в 2016 году. Тут я привожу пересказ этой публикации, в надежде на то, что данное мнение  станет известно тем, кто непосредственно связан со стратегическим планированием.

Пять принципов стратегического планирования

Авторы публикации, основываясь на предыдущем опыте, полагали, что формальный процесс планирования в компаниях, это процесс в рамках которого лучшие идеи умирают. Это мнение фактически подтверждено исследованими. Только один из трех опрошенных отметил, что стратегия в его компании соответствует трем важным критериям: демонстрирует смелые амбиции, предусматривает адаптивность к изменениям рыночных условий и содержит конкретные рекомендации по работе с клиентами (рисунок 1).

Авторы предполагают, что немногие компании имеют продуктивный (в статье strong) процесс стратегического планирования, который хорошо поддерживается в рамках всей организации. Тем не менее, более 60% опрошенных руководителей заявили, что они удовлетворены самим процессом, но не удовлетворены посредственной стратегией. Почему? Возможно это связано с тем, что некоторые руководители не представляют, чем должна характеризоваться хорошая стратегия, но большинство из них просто снизили свои ожидания. Либо они считают, что процесс стратегического планирования  в их компании хорош только потому, что они не могут посвятить еще больше времени и усилий  трудному и утомительному процессу.

Компании, которые разрабатывают великие (в статье great) стратегии, придерживаются  другого подхода. Они рассматривают стратегическое планирование как ключевую способность, которая может и должна быть на мировом уровне. Эти компании инвестируют в людей, процессы и инструменты Это позволяют им определять наиболее важные стратегические приоритеты и корректировать свои действия по мере необходимости. Результатом является лидерство даже в случаях изменения внешних условий.

Все компании мерить одним аршином не разумно, тем не менее, авторы считают, что стратегическое планирование мирового уровня включает в себя пять ключевых принципов.

Принцип 1: Стратегическое планирование и бюджетирование не одно и то же

Большая стратегия обеспечивает необходимый баланс между смелым честолюбием и практической реализацией, но честолюбие должно быть впереди. Слишком много компаний уравнивают разработку стратегии и бюджет в рамках одного процесса, который делает мутным обсуждение и поворачивает приоритеты в голове. Вместо умных, амбициозных стратегических идей, требующих инвестиций  в поддержку сегодняшних  и завтрашний двигателей роста,  организация тратит значительное время на «дискуссионную математику» и обновление бюджетных целей. Результатом является, в лучшем случае, постепенное ежегодное улучшения.

Авторы полагают, что разделение стратегического планирования и составления бюджета может улучшить качество стратегии примерно на 40% (рисунок 2). Это обусловлено тем, что процесс позволит разработчикам обеспечить здоровую дискуссию о потребностях клиентов, динамике конкуренции и условиях ведения бизнеса. Наиболее эффективные команды тщательно разрабатывают процессы, которые связывают стратегию бюджетного и оперативное планирование. Но бюджет всегда является результатом стратегического стремления, а не наоборот.

Отвлекаясь от данной публикации, отмечу, что иллюстрацией может служить, ранее рассмотренные рекомендации McKinsey [2]

Принцип 2: Стратегия должна усиливать голоса на «линии фронта» и клиентов

Стратегическое планирование традиционно рассматривается как царство исполнительной власти. Проектировщики и аналитики определяют повестку дня, а руководители обдумывают альтернативные варианты, в конце концов, выносят решения, которые будут направлять действия в течение следующих 12 месяцев или дольше. Данный подход изолирует лиц, принимающих  решения от клиентов, которым они пытаются служить. “Трудяги” − те, кто на передовой, кто выполняет стратегию − отделены от “мыслителей” − тех, кто принимает решения. Не удивительно, что это очень часто приводит к стратегиям, не учитывающих  реальное поведение  клиентов.

Эффективные процессы стратегического развития должны усиливать  голос клиента. Для этого при формировании стратегии организации в процессе стратегического планирования следует опираться на «голос клиента», путем привлечения людей непосредственно контактирующих с ними. Кроме всего прочее это будет способствовать в повышении эффективности исполнения стратегии.

Принцип 3: При распределении ресурсов демократии не место

Во многих случаях по умолчанию распределение ресурсов в процессе стратегического планирования осуществляется по принципу «в прошлом году плюс». Планирование  инвестиций осуществляется на демократической основе, т.е. равномерно по всем структурным единицам без учета реального потенциала будущего.

Но выигрышная стратегия требует безжалостных приоритетов; удовлетворительно не есть хорошо. Процесс планирования должен быть смещен в сторону определения наиболее важных возможностей для роста в будущем компании и намеренно выделять, и при необходимости перераспределять, большую долю средств, времени и даже талантов именно на этих направлениях.

Еще раз отвлекусь от данной публикации, к месту будут результаты исследований компании McKinsey[3], приведенных мною ранее.

Принцип 4: Не позволяйте календарю диктовать сроки принятия стратегических решений

Большинство процессов стратегического планирования, оставляют мало возможностей для дискуссии вне ежегодного окна планирования. Как правило, этот период часто носит формальный характер и забит другими приоритетами. В результате многие важные вопросы получают минимальное эфирное время или никогда не выходят в свет. Лучшим решением в этом случае является проведение параллельного, неформального процесса, который позволяет выявить не столько громкие, сколько лучшие идеи.

Динамичные изменения на рынках требуют разорвать хватку типичного годового цикла планирования. Исследование авторов показывает, что компания имеет на 60% больше шансов принять своевременные решения, если бизнес-потребность, а не календарь  определяет сроки запуска процесса стратегического планирования. На практике это означает создание программы стратегического планирования, которая работает в течение всего года. Такой режим способствует более гибкому циклу, в котором развертываются важные инициативы, мониторинг и корректировка в режиме реального времени.

Принцип 5: Лидеры должны сосредоточиться на наиболее важных решениях и упростить остальное

Компании обеспечивают регулярные стратегические дискуссии, путем радикального упрощения программы высшего руководства. Многие если не все оперативные вопросы  должны быть делегированы соответствующим сотрудникам. Подобные вопросы на стратегических дискуссиях как сорняки на поле. Естественно это означает необходимость расширения прав и возможностей финансовым службам и бизнес-единицам по принятию решений по бюджету и оперативным вопросам, которые имеют важное значение, но могут быть приняты сотрудниками более низкого уровня.

Но с другой стороны, компании не должны организовывать многоуровневый процесс планирования. Руководитель должен начинать процесс с нулевой базы. В исследованиях авторы выяснили, что те руководители, которые принимаю участие в процессе планирования с самого начала,  имеют на 37% больше шансов получить эффективную стратегию. В этом случае руководитель имеет возможность определять объем и  направленность информации, имеющей действительно решающее значение для принятия надежных стратегических решений, участвовать в обсуждении инициатив.  Лидеры не могут позволить себе бюрократический процесс планирования, с многоуровневой системой принятия  решений, который просто отвлекает внимание от того, что действительно важно: выяснить, как лучше обслуживать клиентов сейчас  и в будущем.

Полагаю, что содержание данной публикации достойно того, что бы быть доведено до сведения Ваших руководителей. Скачайте, распечатайте и положите в почту. Возможно, польза будет и для Вашей компании и для Вас лично. Кроме того, кликайте на пиктограммы.

[1] http://www.bain.com/publications/articles/strategic-planning-that-produces-real-strategy.aspx
[2] http://www.dekanblog.ru/strategicheskie-sessii-ne-aktualny/
[3] http://www.dekanblog.ru/pereraspredelenie-resursov/