Включайте в штат футурологов

Как хорошо известно, неопределенность окутала бизнес и его перспективы пеленой неизвестности. На вопрос что будет через десять, двадцать лет ответ можно получить только от футурологов. От простых смертных можно услышать ответ типа: «Я не знаю, что будет завтра, а ты спрашиваешь, что будет через двадцать лет». Тем не менее, те, кто ищет ответ на этот вопрос, его находят. Неопределенность имеет одно свойство: Чем меньше мы знаем, тем она больше и наоборот, чем больше мы познаем окружающий мир, в том числе и отрасль, в которой мы работаем, тем меньше неопределенность.

Различные организации и даже различные подразделения в рамках одной организации сталкиваются в процессе развития с различными  уровнями неопределенности.  От достаточно ясной перспективы до уровня, при котором набор различных вариантов развития бесконечен. Чаще всего организациям приходится иметь дело с низким или средним уровнем неопределенности, при которых «жить можно». Основная трудность в том, что организации необходимо своевременно выбрать и реализовать стратегию или сократить число стратегических альтернатив. Со временем неизвестное становится известным, уровень неопределенности снижается[1].

Основываясь на этой особенности неопределенности, компании строят свои планы на год, два и боле лет. Однако, если ваш бизнес не «фирмы однодневки», то порой требуется заглянуть «за горизонт», на 10, 20 и более лет. Что там? Как сформулировать ВИДЕНИЕ своей компании  на такую перспективу? В этом случае корреляционно-регрессивный анализ, анализ временных рядов, даже сценарное планирование и метод экспертных оценок не работает. Вот тут вам надо звать футурологов.

Приглашайте футурологов

Один из них Эми Уэбб (Amy Webb), гендир Института Future Today предложила «Шестиэтапную методологию прогнозирования» (A Six-Step Forecasting Methodology)[2].  Суть методологии в том, что от команды прогнозирования требуется чередование широкого взгляда на различные явления в мире, экономике, обществе, технологиях  (то есть рассмотрения всего спектра явлений «бросающихся в глаза») и узкого (то есть «фокусированного») мышления. Обязательным условием является формирование  команды из левополушарных людей (мыслящие только логически) и правополушарных (людей с развитым творческим мышлением). Совместная их деятельность не простая задача.  Участники группы из числа творческих считают, что их вклад сбрасывается со счетов, в то время как логические мыслители, чьи естественные таланты лежат в управлении процессами, прогнозировании бюджетов или смягчении риска, чувствуют себя недооцененными, потому что не они предлагали  смелые новые идеи. Эми Уэбб называет это «дилеммой двойственности». Данная дилемма ответственна за отсутствие инноваций во многих организациях.

Для решения дилеммы в предлагаемой методологии предусмотрено чередование широкого взгляда  и фокусированного мышления. Все шесть шагов  в изложении Эми Уэбб  показаны на рисунке.

1. Сначала широкий взгляд на явления вокруг нас. Собирайте информацию без обсуждения. Это предполагает создание карты наблюдений за ключевыми понятиями, компаниями, территориями, людьми и отношения между ними. Думайте об этом как о поиске «необычных подозреваемых». Вы занимаетесь мозговым штурмом, заставляя себя мыслить не шаблонно и рассматривать радикально разные точки зрения.
2. Сфокусируйтесь на точечных явлениях. Вы должны сузить свое исследование и рассмотреть отдельные явления из общей картины на предмет выявления возможных тенденций. Для классификации наблюдаемых явлений, автор предлагает использовать структуру под названием CIPHER, которая является аббревиатурой слов противоречия (contradictions), перегибы (inflections), практики (practices), хаки (hacks), крайности (extremes) и раритеты (rarities). Искать следует: противоречия, которые кажутся удивительными; точки перегиба, которые сигнализируют об изменении тенденций; новые практики, нарушающие общепринятые нормы; хаки и настройки, которые пользователи делают с продуктом или технологией, чтобы под свои потребности; крайности, которые перекраивают границы и ломают имеющиеся представления; раритеты.
3. Этап правильных вопросов. Определите, действительно ли явление является трендом или просто модным увлечением. У исследователей часто возникает соблазн прекратить исследование и принять результат за истину, как только явление было замечено. Кстати, автор считает, что большинство синоптиков никогда не утруждают себя поиском недостатков в каждом допущении и утверждении, которое они делают. А зря, создание контраргументов является неотъемлемой частью процесса прогнозирования.
4. Фокус на расчете временных периодов. Интерпретируйте рассматриваемую тенденцию и убедитесь, что время ее реализации выбрано правильно. Речь идет не только о том, чтобы найти типичную S-кривую, которая описывает принятие новой инновации или технологии. Такая S-кривая может показать принятие новой технологии, но она не дает полной картины того, как внешние эффекты (такие как изменения в правительствах или стихийное бедствие) могут повлиять на ее развитие.
5. Создание сценариев и стратегий. Во-первых, создайте сценарии, описывающие вероятное или возможное будущее. Затем создайте стратегии реализации сценариев. Вероятные сценарии представляют собой наиболее правдоподобные результаты и не предусматривают неожиданных и существенных отклонений. В тоже время возможные сценарии предполагают, что нет ничего незыблемого, и реальная жизнь в будущем может радикально отличаться от нынешнего состояния.

Оцените вероятность реализации каждого сценария и создайте соответствующую стратегию действий. Если ваша оценка вероятности менее 40%, то  вы не проанализировали всю необходимую  информацию или для данного сценария еще не пришло время.  Если ваша оценка вероятности выше 70%, то вы слишком долго ждали и ситуация требует быстрого реагирования.

6. Сосредоточьтесь на проверке своих планов. Что если действие, которое вы решите предпринять в ответ на тренд, неверно? На этом последнем этапе вы должны попытаться проверить, приведет ли стратегия, которую вы создаете, к решению проблемы и к желаемому результату. Это требует ответа на сложные вопросы, как о настоящем, так и о будущем. Эти вопросы должны подтвердить, что ваша организация доверяет стратегии и будет ее поддерживать; стратегия позволит предложить клиентам уникальное предложение; (3) вы можете отслеживать тенденцию развития и оценивать свои результаты; у вас есть ресурсы, необходимые для последующего уточнения стратегии, если это будет необходимо; стратегия позволяет вносить уточнения.

Вот такая «простенькая» методология. Как видите, футуролог в компании нужен, без него это не реализовать. Хотя я уверен, что найдется много скептиков. А зря, вспомните великого футуролога Эльвина  Тоффлера и его волны[3].  Кроме того, вспомните основателя и бессменного президента Всемирного экономического форума в Давосе, Клауса  Шваба[4],  прогнозы  журналистов «Экономиста»[5]. Есть еще предсказания известного технологического футуролога Рэй Курцвейла[6]. Кстати, последний занимает пост Технического директора Google.  Это малая часть того, что натворили  официальные и не официальные футурологи.

По моему прогнозу, тренд  привлечения футурологов к стратегическому планированию бизнеса уже явно виден и будет только нарастать.  Посмотрите на рекламно-информационные материалы Future Today Institute[7].

Итого: Включайте в штат футорологов. Сомневаетесь? Пишите комментарии ниже.

[1] http://www.dekanblog.ru/neopredelennost-chto-delat/
[2] http://sloanreview.mit.edu/article/the-flare-and-focus-of-successful-futurists/
[3] Шок будущего: Пер. с англ. / Э. Тоффлер. — М.: ООО «Издательство ACT», 2002. —557с.
[4] Шваб К. Четвертая промышленная революция / К. Шваб —«Эксмо», 2016
[5] Мир в 2050 году / под ред. Дэниела Франклина и Джона Эндрюса: Эксмо; Москва; 2012
[6] http://inforesist.org
[7] http://futuretodayinstitute.com