Матрица ответственности на службе у Стратегического менеджмента

Один из самых распространенных инструментов операционного менеджмента – матрица ответственности ( Матрица RACI ). Матрица широко используется в управлении проектами, бережливом производстве (Six Sigma[1]),  ИТ технологиях (ITIL[2]) для повышения эффективности за счет распределения ролей и обязанностей лиц, связанных с проектом.

А чем стратегический менеджмент хуже?

Если в организации разработана стратегия, то ее реализация заключается в переводе стратегических целей в операционные задачи. Даже на самых высоких уровнях, управлять только с помощью стратегического плана невозможно. Поэтому ключевые элементы бизнес-стратегии должны быть воплощены в краткосрочные цели и планы действий. Этот процесс перевода стратегических планов и целей в краткосрочные операционные цели и краткосрочные показатели эффективности, которые логически связаны с целями бизнеса, является неотъемлемой и жизненно важной частью реализации стратегии.

Обычно руководители полагают, что все исполнители в процессе реализации стратегии знают и понимают свою роль, задачу. На самом деле, должностные обязанности не всегда ясны, а полномочия не всегда однозначны. Ответственность и подотчетность часто размываются. Этому способствуют и сами руководители, которые поручают нескольким исполнителям решение одной задачи, полагая, что они совершают благое дело. Ответственных найти невозможно, если за работу отвечают сразу же несколько человек.

В связи с этим в процессе координации деятельности по реализации стратегии на первое место выходит планирование ответственности и согласование ролей. Решение данной проблемы лежит в использовании приема (метода), известного как матрица ответственности (матрица RACI). Однако на практике при формализации стратегии использование матрицы редкость. Я встретил только краткое описание, в которых описывается эта процедура для использования при реализации стратегии[3] и[4].

Матрица ответственности ( матрица RACI )

Акроним RACI расшифровывается следующим образом:

• R (Responsible) – Отвечает. Специалисты непосредственно выполняющие работу для достижения поставленной задачи.
• А (Accountable) – Утверждает. Лицо, которое отвечает за правильное и полное выполнение задания. Это должен быть один человек, который часто является руководителем группы по реализации задачи.
• C (Consult) – Консультирует. Лица, которые предоставляют информацию для проекта и с которым существует двусторонняя связь. Это, как правило, несколько человек, часто эксперты по предмету.
• I (Inform) – Консультируется. Лица, которые должны получать информацию о ходе решения задачи. Как правило это люди, на которых влияет результат решения задачи.

На практике используют также:

RASCI = RACI+S.«S» означает Support «Поддерживает»;

RACIO = RACI+О. «O» означает Out of the Loop «Вне цикла» или «не участвует»

RACI-VS = RACI+VS. «V» означает  Verify «проверяет» и «S» означает Signatory «Подписывает».

Использование данного инструмента позволяет более четко определить роли и обязанности при решении задач реализации стратегии и облегчить этот процесс. Когда участники процесса знают, что от них требуется, им легче завершить свою работу вовремя, в рамках бюджета и до нужного уровня качества. Общая схема подготовки матрицы следующая: 1. Перечислите действия (задачи), которые должны быть выполнены на одной стороне таблицы. 2. Перечислите всех участников процесса (заинтересованные стороны) на другой стороне таблицы. 3) Заполните сетку буквами, R, A, C, I. отвечающими роли каждого частника. Конец процесса, матрица готова.

Подготовка матрицы

Однако при выполнении этих этапов могут возникнуть сложности. Для их нивелирования можно рекомендовать следующее:

Первым шагом следует определить цели или результат, который связан с реализацией стратегией и требует координации деятельности многих лиц. Как правило это должны быть задачи по реализации стратегических инициатив или цели, предусматривающие конкретные измеримые результаты. Не следует в данном случае записывать в качестве задачи общую стратегическую цель. Не следует также мельчить и записывать задачи, не требующие координации. И в том и в другом случае и практической помощи матрица не принесет. В первом случае матрица будет носить общий характер, а во втором матрица будет личным творческим планом отдельного исполнителя. На данном этапе перечисляются основные задачи, действия или решения, которые способствуют достижению желаемой цели или результата Упрощенный пример матрицы, приведен в таблице. В таблице показан демонстрационный пример матрицы RACI для одной из стратегической инициативы, заимствованный в[5].  Поэтому указаны некоторые, но не все, ключевые задачи, виды деятельности, решения и люди (функции), вовлеченные в разработку нового продукта в изучаемой компании. Тем не менее, основная идея должна быть понятна:

Основные задачи. Действия или решения для достижения цели	Стратегическая Цель: Разработка Нового Продукта
	Ключевые Должности
	Генеральный директор	Директор по Маркетингу	Директор по Инжинирингу	Директор по Производству	Директор по Финансам
1. Исследование рынка	A	R	I	I	C
2. Решение о новом продукте	A	C	R	C	I
3. Подготовить прототип	I	C	R	C	I
4. Тестирование рынка	I	R	C	C	I
5. Решение о массовом производстве	A	C	C	R	C
6. Введение продукта	I	C	C	R	C

 

R = Ответственный за исполнение (исполнитель)	C = Необходимо проконсультироваться до принятия решения или действия
A = Ответственный за принятие решения	I = Должно быть сообщено после принятия решения или действия

 

Далее в матрицу заносятся должности или конкретные лица, которые могут быть привлечены для выполнения ключевых задач и мероприятий. Число участников, впрочем, и число задач не ограничено, но составлять громадные матрицы размером более 10 Х 10 это излишество. Этот тот случай, когда задачи лучше укрупнить, а число участников ограничить.

Наконец следует записать степень или вид ответственности каждого участника по каждой задаче. Матрица RACI  хороша тем, что предлагает ограниченное количество вариантов ответственности. Это способствует управляемости.

Целесообразно начинать с «A». Обозначается ответственное лицо, являющееся владельцем процесса, лицо, которое должно обеспечить выполнение задачи. Ответственным должен быть только один.

Затем добавляйте «R». Это непосредственные исполнители, которые собственно делают работу по решению планируемых задач. В зависимости от объема работ, число исполнителей может быть больше одного. Комплексная работа требует большого количества «R»,

Добавьте «C».  Тут надо поступать избирательно. Если вы добавляете слишком много людей для консультаций, это может привести потом к бюрократическому кошмару. Цель матрицы состоит в том, чтобы стимулировать действия, а не говорильню.

Наконец добавьте «I». Это наименее важные лица. Большинство из них могут быть информированы по электронной почте или при обновлении их статуса в матрице.

В том случае, когда отдельные лица (должности) не принимают участия в реализации определенных задач пригодится буква «О» («O» означает Out of the Loop «Вне цикла» или «не участвует») или оставьте поле пустым.

Важная особенность

Эта часть, во всех публикациях, как правило, отсутствует. По непонятной причине. Наверное по причине секретности.

Матрица не должна носить директивный характер. Перед руководителем стоит задача интегрировать людей и подразделения и направить их для успешной реализации стратегии. Подготовка матрицы силами самих участников будет способствовать повышению лояльности участников и повысит исполнительскую дисциплину. Поэтому целесообразно готовить матрицу с привлечением самих участников путем итераций. Сначала матрица должна быть заполнена участниками индивидуально и конфиденциально для того, чтобы избежать давления при групповом мышлении и получить мнения всех участников. На этом этапе возможны разногласия о задачах и ролях, в том числе об ответственности и исполнителях. После этого следует объединить ответы всех участников в одной матрице. В этом случае в одном поле может быть указаны разными участниками разные роли. Далее расхождения обсуждаются в группе, причем рассматриваются причины существования различий в восприятии и как эти различия или конфликты связаны с рассматриваемой целью или результатом.

Здесь уместно предупредить, что обсуждение не должно быть отпущено на самотек. Руководитель или фасилитатор, если он привлечен к работе, должен контролировать дискуссию и постоянно направлять ее в конструктивное русло. Следует разъяснять, что роли и обязанности, направлены на достижение желаемых стратегических результатов. При необходимости следует делать перерывы для разрядки атмосферы дискуссии. Обычно компромисс достигается.

Однако, если не удалось достичь согласованности, то следует участников разделить на группы (по 5-10 человек) и дать каждой группе задание сформулировать одну идеальную матрицу. После готовности единой матрицы, каждая группа представляет свой вариант всем участникам.  Рассматриваются сходство и различие вариантов от каждых групп. На этой основе создается единая матрица ответственности из предложений различных групп. Это делается публично, при этом целью фасилитатора является достижение соглашения о возложенных на конкретного человека обязанностях и ответственности. Успешное выполнение этого шага приводит к созданию одной матрицы, единого подхода, который принимается всеми участниками.

Предвижу возражение: долго и нудно. Так ведь это не семечки лузгать. Лучше это время потратить сейчас, чем через месяц, два вы поймете, что кто-то не так понял, а кто-то не захотел. Вся работа на смарку.

[1] Six sigma (Шесть сигм) — концепция управления производством, суть которой сводится к необходимости улучшения качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности.

[2] ITIL расшифровывается как IT Infrastructure Library. В общем случае это набор описаний наилучших практик по организации работы IT.

[3] https://executiveeducation.wharton.upenn.edu/thought-leadership/wharton-at-work/2016/08/the-responsibility-matrix/

[4] http://well-grounded.org/how-can-we-use-the-raci-approach-to-balance-the-workload-in-an-organisation/

[5] Hrebiniak L.G, Making strategy work. Leading Effective Execution and Change. Second Edition. Pearson Education, Inc. 2013.

Если все ясно и понятно или наоборот не понятно, пишите в комментариях, кликайте на пиктограммы.