Барьеры реализации стратегии

Барьеры на пути реализации стратегии. Процесс реализации стратегии завершает цикл стратегического управления. Выбор стратегии это еще не все, необходимо перевести стратегические планы в плоскость стратегических действий и реализовать их. Как это сделать я расскажу на бесплатном вебинаре «Дорожная карта реализации стратегии». А сейчас о том, что мешает процессу внедрения стратегии.

Даже самый технически совершенный стратегический план не позволит достичь поставленных целей, если он не будет реализован. Многие организации тратят время, деньги, значительные усилия на разработку стратегического плана, рассматривают средства и обстоятельства, при которых он должен быть реализован, однако, результата не достигают. Изменения в организации происходят не в процессе планирования, а в процессе реализации стратегии. Идеальный план, который никогда не сойдет с бумаги, стоит не больше чем бумага, на которой он напечатан. Как пишет Пол Нивен[1], мировые гуру стратегического менеджмента имеют разные мнения по многим аспектам, однако согласны с одним: «выполнение стратегии более важно и более ценно, чем формулирование стратегии». Внедрение часто определяют, как «ахиллесову пяту» процесса стратегического управления[2]. Стратегии чаще всего терпят неудачу из-за неэффективного исполнения.

Эти выводы свидетельствуют о наличии ряда препятствий (барьеров) на пути осуществления стратегии. Как число, так и характер этих барьеров многими авторами трактуется по-разному. В РФ, благодаря распространенности книг по Сбалансированной системе показателей считается, что число таких барьеров четыре[3],[4]. Среди них:

• донесение видения и стратегии до непосредственных исполнителей;
• отсутствие взаимосвязи между стратегическими целями организации и целями / задачами отдельных сотрудников;
• распределение ресурсов, которое не имеет никакого отношения к стратегическим приоритетам;
• отсутствие обратной связи в процессе претворения стратегии в жизнь.

Бесспорно, все перечисленное заслуживает внимание и оказывает влияние при реализации стратегии. Следует подчеркнуть, что в процессе реализации стратегии каждая компания будет вынуждена преодолевать эти барьеры. Однако в реальности препятствий или барьеров, которые мешают процессу выполнения планов и серьезно мешают реализации стратегии значительно больше.

Обзор литературы[5] по моделям реализации стратегии демонстрирует наличие значительного числа описанных в литературе различных концептуальных и эмпирических моделей. Среди них имеются много общего, но есть и различия. Общее заключается в том, что почти во всех предлагаемых моделях признается влияние многочисленных факторов на процесс осуществления стратегии. Кроме того, модели предусматривают группировку различных факторов в более широкие категории и подчеркивается эффект взаимодействия этих факторов. Тем не менее, каждая модель включает большее или меньшее число факторов, более того, от модели к модели состав факторов меняется. Кроме того, авторы часто в своих исследованиях повторяют факторы или называют их разными именами имея ввиду одно и тоже.

Изменения в организации происходят не в процессе планирования, а в процессе реализации стратегии.

Пропуская длительную эволюцию взглядов на барьеры реализации и факторы, которые требуют согласования друг с другом в процессе реализации стратегии, остановимся на одной из наиболее полной и полезной для практического использования модели. Такой моделью является модель, предложенная г-ном Окумос (Okumus)[6]. Модель является обобщением многочисленных, ранее проведенных исследований и включает переменные факторы, определяющие процесс реализации стратегии. Модель представлена на рисунке.

Рисунок 1 Модель переменных факторов, определяющих процесс реализации стратегии [Okumus]

Логика модели состоит в следующем: На входе организация имеет Разработанную стратегию (A), которая предопределяет необходимость новых инициатив. Собственно реализация включает Операционный процесс (Б). В рамках данного процесса осуществляется как планирование реализации стратегии, так и исполнение этих планов. В том числе это планирование и исполнение комплекса мероприятий, необходимых для реализации стратегии в части ресурсов, коммуникаций между участниками процесса, работы с человеческим капиталом и контроля за реализацией целей и планов. Конечным итогом этого процесса является запланированные и не запланированные результаты. На схеме так и указано – Результат (В).

Однако Операционный процесс (Б) осуществляется в рамках конкретной организации, которая характеризуется Внутренним контекстом (средой) (Г). Проблемы и несоответствия во внутренней среде влияют на процесс реализации и требуют новых инициатив. Под внутренним контекстом понимается прежде всего структура организации (Д). Стратегия реализуется в определенной организационной структуре, которая характеризуется сложившейся практикой координации и принятия решений и может влиять на реализацию стратегии. Точно также традиции, ценности и стандарты, определяемые организационной культурой, могут влиять на реализацию стратегии (Е). Вовлеченность высшего руководства в процесс реализации, проявление лидерства также относится к факторам, оказывающим влияние на реализацию стратегии (Ж).

Кроме того, влияние на процесс реализации стратегии оказывает и внешняя среда организации (Внешний контекст (З)). Внешняя среда не статична, причем изменения во внешней среде в ряде случае происходят со скоростью, превышающей возможности организации по реагированию на эти изменения. Благодаря своей подвижности внешняя среда продолжает ставить новые задачи перед организацией тогда, когда стратегия уже разработана. Изменения во внешней среде происходят не зависимо от стадии стратегического управления организации. Это вынуждает организацию внедрять новые инициативы не только на стадии разработки стратегии, но и на стадии ее реализации.

Предложенная модель отражает сложные рамки управления процессом реализации стратегии. По сути дела, это перечень барьеров, ограничивающих возможности успешной реализации стратегии. Расширенные пояснения по каждой группе факторов как потенциальных барьеров реализации стратегии можно скачать тут: Strategy Implementation.

Выводы

Приведенная модель порождает мысль о том, что барьеры реализации стратегии находятся везде. В одной из публикаций[7] реализацию стратегии сравнивают с движением по минному полю. Использование этой метафоры подчеркивает важность и потенциальную опасность процесса внедрения стратегии для руководителей. Процесс внедрения является неотъемлемой частью успеха организаций. Поэтому способность менеджера ориентироваться и управлять движением по «минному полю» имеет жизненно важное значение для предотвращения «смертельных случаев» для организации.

Знание опасностей (возможностей) реализации стратегии необходимо, но недостаточно. Остается вопрос, как это учитывать? Если тема Вас заинтересовала и этот вопрос представляет для вас практический интерес, то приглашаю на бесплатный вебинар «Дорожная карта реализации стратегии».

Кликайте на пиктограммы, пишите в комментариях, регистрируйтесь на вебинар «Дорожная карта реализации стратегии».

[1] Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей для государственных и неприбыльных организаций. Баланс Бизнес Букс. 2005 г. 336с.;

[2] Roney, C.W. (2004). Strategic Management Methodology, Praeger Publishers, 2004.

[3] Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей для государственных и неприбыльных организаций. Баланс Бизнес Букс. 2005 г. 336с.;

[4] Каплан Р.С.,  Нортон Д.П. , Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию, ЗАО «Олимп-Бизнес». Москва. 2003.

[5] Siddique M.I.. Shadbolt  N. Strategic Implementation. Literature Review. Centre of Excellence in Farm Business Management, March, 2016.( https://mro.massey.ac.nz/handle/10179/12187).

[6] Okumus F., Altinay L., Chathoth P., Strategic Management for Hospitality and Tourism, Elsevier Ltd. 2010. Fevzi Okumus A framework to implement strategies in organizations, Management Decision 41/9 [2003] 871-882