Принятие управленческих решений

Принятие управленческих решений. Менеджер в течение рабочего дня только и занимается тем, что «болтает» (коммуницирует!) с подчиненными и вышестоящими руководителями и принимает решения. За пределами рабочего места, например, в семье, он занимается тем же. Роль другая, а содержание тоже. Конечно это утверждение слишком категорично, но, полагаю, что принятие управленческих решений, это именно то, ради чего менеджера держат на работе, а в семье мужчину. В любом учебнике (см., например, наиболее популярный учебник[1]) можно прочитать, что способов принятия решений три: Интуитивный, Основанный на суждениях и Рациональный. Цель данной публикации показать, что эта классификация и выводы из нее безбожно устарели и требуют пересмотра. Тем не менее кратко охарактеризуем эти способы.

Интуитивное решение принимается исключительно на основе ощущения того, что оно правильно. Решение принимается без сознательного взвешивания сильных и слабых сторон и сопоставления альтернатив. Решение приходит в виде озарения (инсайта, «внутреннего чутья», шестого чувства). Достоинство такого методы – дешево, быстро, но качество решения не гарантируется. Более того, риск отрицательных последствий такого решения чрезвычайно велик.

Решение, основанное на суждениях.  Такие решения сродни интуитивным, логика такого решения так же не понятна. Суждение человека основаны на знаниях и опыте, накопленным в сходных ситуациях, имевшим место ранее. Опираясь на этот опыт, он принимает решение, которое уже приносило успех в прошлом. Достоинство этого методы такие же – дешево, быстро, однако, суждения всегда субъективны. Если ситуация уникальна и опыт руководителя мал или просто отсутствует, то суждение не приведет к положительному результату. Кроме того, опора на личный опыт часто делает человека рабом прямолинейного мышления. Такое мышление приводит к стремлению делать так, как всегда.

От себя добавлю, что можно отделять интуицию от суждений только условно. Интуиция не приходит на пустое место, она также плод знаний и опыта человека. Поэтому суждения не возникают без интуитивных догадок, а интуиция рождается прошлым опытом.

Принятие управленческих решений рациональным способом

Однако, в целом, классический менеджмент декларирует опасность субъективизма в практике принятия решений и рекомендует использовать исключительно рациональный способ принятия решений.

Рациональные решения. Главное отличие данного способа принятия решения от ранее описанных, заключается в использовании объективного аналитического процесса. Этот способ представляет наибольший интерес, потому что исключает все опасности интуитивного принятия решений.

Число этапов данного процесса варьируется, но в наиболее полном варианте это процесс показан на рисунке слева.

1. Выявите проблему. Первый шаг, это шаг целеполагания, без этого никуда. В чем проблема, требующая решения? Очень часто проблема и ее следствия трудно различимы. Для выявления причин часто необходим провести специальные исследования, включающие формальные и неформальные методы. Этот шаг подробно рассматривался на вебинаре «21.03. Учимся принимать решения правильно и своевременно»[2], поэтому тут обойдемся без подробностей. При необходимости можете посмотреть этот вебинар. В результате, данный шаг часто становится сложной процедурой, включающей отдельные действия и принятие промежуточных решений. На данном этапе необходима релевантная и достоверная информация, поскольку недостоверная информация может привести к ложным выводам.
2. Установите ограничения и критерия принятия решений. Другими словами, на данном шаге надо точно представлять какое решение можно будет считать хорошим. Для этого следует определиться с критериями принятия решений, по которым предстоит оценивать возможные альтернативные варианты. Это могут быть единичные критерии. Например, стоимость реализации решения, полнота решения и пр. Однако чаще всего выдвигаются ряд критериев.
3. Установите вес критерия. В случае, когда выдвигаются несколько критериев, то по степени важности (весомости) они отличаются. Какие-то критерии более значимы (весомы), а какие-то менее. Например, если Вы принимаете решение о приеме на работу переводчика, то наиболее значимым является критерий знания языка. Все остальное важно, но в меньшей степени. Важность (весомость или вес) определяется как доля от единицы или от 100%. Сумма весов всех факторов = 1 (или 100%). Другими словами, если мы эти критерии установили, то все они важны. Причем сумма их весов (суммарная важность) равна 100%. Однако вес некоторых малозначимых факторов будет незначительным, например, 5%, а наиболее важные значительно большее число.
4. Определите альтернативы. На следующем шаге следует сформулировать набор альтернативных решений проблемы. Решение это прежде всего выбор. Поэтому целесообразно сформулировать максимально возможное число решений проблемы.
5. Оцените все альтернативы. На данном этапе следует оценить ранее выявленные альтернативы. Для оценки используются «метод взвешенной суммы критериев» (МВСК)[3]. Это давно известный и самый распространенный метод в управленческой среде. Метод заслуживает отдельного рассмотрения. Однако тут ограничимся кратким и упрощенным представлением этапов оценки. С подробностями можно познакомиться тут на сайте[4] или в Киберленинке[5].

При оценке альтернативных решений определяются достоинства, недостатки и последствия каждого из них по отношению к критериям принятия решений, установленными на втором шаге. Оценка выставляется в баллах по удобной шкале, например, от 1 до 5 или от 1 до 7. В этом случае решение, в незначительной степени удовлетворяющее определенный критерий, получает низшее значение (1), а решение полностью удовлетворяющее определенный критерий получает наивысшее значение (5 или 7, в зависимости от выбранной шкалы). После оценки каждого решения по всем критериям, оценка соответствия решения критериям умножаются на веса этих критериев.  Взвешенные оценки для каждого альтернативного решения суммируются. Значение суммы взвешенных оценок являются конечным результатом оценки.

6. Выберите лучшую альтернативу. Решение получившее наибольшую сумму взвешенных оценок считается очевидным выбором. Следующие шаги цикла принятия решений понятны и рассматриваться не будут.

В бизнесе «крутятся» большие деньги и даже одно неправильно принятое крупное решение может стоит компании жизни. К такому же результату может привести и череда более мелких ошибочных решений.

Поэтому общепринятый подход заключается в использовании рационального способа принятия решений. Это способствует повышению вероятности принятия эффективных решений.

Интуитивные решения

Но тут на сцену выходит нобелевский лауреат Г. Саймон[6]. Премия ему была присуждена в 1978 году именно «за исследования процесса принятия решений в экономических организациях, в фирмах». В частности, он считается одним из создателей теории ограниченной рациональности[7]. Согласно данной теории внешние условия ограничивают рациональность менеджера. В результате, реализация рационального способа принятия решения в управленческой деятельности сталкивается со многими препятствиями. В частности, решения вынужденно принимаются при неполной информации о проблеме и последствиях альтернативных решений. Кроме того, для принятия рациональных решений требуется время, необходимые навыки и ресурсы. Как всегда, время, навыки и ресурсы в дефиците. В качестве решения принимается первый же вариант, удовлетворяющий хоть в какой-то мере критериям.

От себя добавлю, что дело не только в дефиците ресурсов, но и в природе человеческого мышления. Рациональный мыслительный процесс не может быть отделен от подсознательной деятельности мозга. Логика и интуиция два сапога пара и топают они вместе[8]. Так называется публикация, опубликованная ранее. Мнение это основано на двухполушарной модели мозга, предусматривающей совместную, слаженную деятельность правого и левого полушария.

Такой подход позволяет рассмотреть рациональную модель по-другому. Менеджеры, реализующие рациональный способ принятия решений, имеют определенный набор знаний, умений навыков, который определяет границы восприятия решаемой проблемы. С учетом этого поступающая при выявлении проблемы информация искусственно фильтруется. Воспринимается только релевантная, с точки зрения менеджера, информация. Другая, возможно очень важная информация, отбрасывается, потому, что исследователи не относят ее к релевантной. В процессе работы накапливается информация, а с нею растет опыт, оттачиваются знания, навыки. В результате изменяются границы восприятия менеджеров и, что самое главное, появляются интуитивные догадки, гипотезы в целом по проблеме и по ее отдельным аспектам. Другими словами, всплывают большие или малые озарения. Очень важно, что логическая деятельность дополняется догадками на каждом этапе подготовки, принятия и реализации решения.

Дополнительно отметим, что как интуитивное принятие решений, так принятие решений на основе суждений, являются неструктурированными, бессистемными решениями, которые действительно часто приводят к убыткам, но иногда приводят к ошеломительному успеху. Как показано на картинке ниже, хаотичная мысленная деятельность, за счет нескольких озарений может привести к выходу. Картинка взята из статьи Henry Mintzberg и Frances Westley в MIT Sloan Review [9].

Вывод, без интуиции невозможно, а с интуицией плохо. Как быть? Какое место должно занимать интуиция в принятии важных решений? Как жить в условиях ограниченной рациональности?

Пришло время другого Нобелевского лауреата –Д. Канемана[10]. Премия была ему вручена в 2002 году за работы по когнитивным отклонениям. Д. Конеман считает, что применительно к данному случаю следует «Отложить принятие решений на основе внутренних ощущений [интуиции] до тех пор, пока выбор не будет определен рядом фактических данных». Другими словами, для достижения наилучших результатов, данные и ваша интуиция должны работать вместе, но данные вперед. Кроме высказываний, он (вместе с соавторами) предложил инструмент под названием Протокол промежуточных оценок (MAP)[11].

Протокол MAP не предусматривает полное исключение интуицию и суждения из процесса принятия решений. Он предназначен для того, чтобы лица, принимающие решения, могли определять качество альтернативных решении (соответствие критериям) и оценивать их отдельно и явно, прежде чем пытаться принять общее решение.

Общий порядок использования MAP Канеман и его коллеги приводят в своей статье[12]. Основными элементами MAP являются:

• Определение оценок альтернатив до выбора.
• Использование независимых оценки, основанных на фактах.
• Принятие окончательного решения, только после оценки всех альтернатив.

Как видно из этого перечня этапов статья носит описательный характер, который можно трактовать по-разному. Поэтому позволю себе изложить этот порядок «следуя не букве, а духу статьи». Отметим, что этапы решения отличаются от общепринятого порядка рационального способа принятия решений. Если этапы 1, 2, 4 остаются без изменений (Выявите проблему, Определите критерии, Создайте альтернативы), то этап 3. (Установите вес критериев) упразняется, а этапы 5 и 6. (Оцените альтернативы, Выберите лучшую альтернативу) проводятся по другому.

В результате получается следующий порядок:

Определите проблему. Напомню, что тут необходима релевантная и достоверная информация, поскольку недостоверная информация может привести к неверному толкованию проблемы.

Определите критерии. Напомню, что критерии, это признаки (характеристики), дающие представление о том какое решение можно будут считать хорошим. Рождаются они на основе рациональных рассуждений.

Выявите альтернативы. Составьте перечень возможных решений проблемы. Перечень может родиться из рациональных рассуждений, суждений и интуитивных догадок. Мешать творчеству на данном этапе не следует.

Проведите независимые оценки каждой альтернативы, основанные на фактах, т.е. сугубо рационально. Причем, в идеале, оценку каждой альтернативы на соответствие критериям должна осуществлять отдельная команда. Во всяком случае следует исключить всякое сопоставление с другими альтернативами. Канеман и его коллеги пишут «Люди, которые оценивают один аспект стратегического варианта, не должны зависеть друг от друга – или от других аспектов варианта. Их мнение должно основываться на имеющихся доказательствах». Соответствие альтернатив отдельным критериям может быть затруднено, однако следует давать оценку соответствия каждой альтернативы, каждому критерию в отдельности, не допуская совместного рассмотрения альтернатив.

Выбор лучшей альтернативы. По сути это групповое обсуждение отчетов по оценке каждой альтернативе. Напомню, что отчеты должны быть доказательны, т.е. построены на данных и фактах, расчетах. Однако при обсуждении отчетов и принятии окончательного решения может быть использован выбор альтернативы на основе интуиции и внутренних ощущений участников обсуждения.

Следует признать, что процесс MAP может показаться таким же роботизированным, как описанный выше рациональный способ принятия решений. Руководители могут испытывать к его использованию внутренне сопротивление. Так же долго и так же сложно. В этом случае уместно напомнить поговорку «Без труда, не вытянешь и рыбку из пруда». Однако данный способ имеет важное преимущество перед рациональным способом: «В отличие от алгоритмического принятия решений, которое направлено на то, чтобы полностью исключить субъективность из решения, MAP ценит интуицию при условии, что она информирована», – пишут авторы. «Целостное суждение опытных руководителей является ценным, но сначала оно должно быть подготовлено с помощью профиля посреднических оценок».

Другими словами, MAP не исключает человеческий фактор из процесса принятия решений. Вместо этого речь идет о сдерживании интуитивного принятия решений на уровне внутренних убеждений до тех пор, пока вы не устраните как можно больше неопределенности.

Итого: С одной стороны принятие решений может осуществляться на основе интуиции или суждений, но это может негативно отразиться на бизнесе. С другой стороны, рациональный способ устраняет субъективизм, но становится «штампованным», лишенным фантазии. Алгоритм MAP рекомендует разумное сочетание рациональности и интуитивных решений, а также суждений на основе внутренних убеждений. Это достигается тем, что «принятие решений на основе внутренних убеждений и интуиции откладывается до тех пор, пока выбор не будет подготовлен фактическими данными».

 

[1] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — Издательство: Вильямс, 2017 — 672 с.
[2] 21.03. Учимся принимать решения правильно и своевременно
[3] «Метод взвешенной суммы критериев» (МВСК) – Weighted sum method (WSM).
[4] https://www.dekanblog.ru/kolichestvennaya-ocenka-faktorov-v-swot-analize/
[5] https://cyberleninka.ru/article/n/15020568
[6] Герберт Александер Саймон (Herbert A. Simon).
[7] Bounded Rationality
[8] https://www.dekanblog.ru/logika-i-intuiciya-dva-sapoga-para-i-topayut-oni-vmeste/
[9] https://sloanreview.mit.edu/article/decision-making-its-not-what-you-think/
[10] Дэниел Канеман – Daniel Kahneman
[11] Mediating Assessments Protocol (MAP)
[12] https://sloanreview.mit.edu/article/a-structured-approach-to-strategic-decisions/

Коллеги, если Вы порекомендуете данную статью своим коллегам в соц.сетях, то благодарность моя не будет знать границ (в пределах разумного). Кликайте, кликайте.