Кризис COVID-19 − частный случай комплексных изменений

Кризис, связанный с шагающим по планете COVID-19, настиг не только наше правительство и правительство других государств, но и предприятия по всему миру. От гигантов, до мелких лавочек. Как работает правительство я вижу, открыто, оперативно, всесторонне. Кстати, а почему раньше не могли так?  Вопрос, конечно, риторический, да и публикация не о том. Но лягнуть лишний раз хочется.

Как проблему короновируса решают наши предприятия не знаю, нет информации, а та, что доходит через СМИ носит рекламно-информационный характер. Кстати, если у Вас есть по этому поводу личные наблюдения, то пишите в комментариях. Но можно дать некоторые рекомендации, которые, может быть, будут кому-то полезны. Об этом я уже писал ранее, читай тут: Короновирус шагает по планете. Что делать[1]. Однако это не все.

Проблемы комплексных изменений

Рассмотрим общие подходы к классификации изменений, которую можно использовать при реализации стратегии[2]. Графическая демонстрация классификации изменений показана на рисунке (см. ниже). Опустим все подробности, желающие могут с ними познакомиться тут: Как реализовать стратегию развития[3].

Нынешняя ситуация борьбы с короновирусом как раз и соответствует квадранту 4. Все приходится реализовывать в сжатые сроки, что естественно может привести к «трагическим ошибкам».

Существуют по крайней мере четыре основные проблемы, характеризующие сложные изменения.

1. Координация и контроль затруднены. При комплексных изменениях, трудно создать эффективные механизмы координации и контроля. Слишком много всего происходит одновременно.
2. Причинно-следственный анализ затруднен, если вообще возможен. Одновременно принимаются много разнообразных решений, причем на различных уровнях. Решения порождают действия, которые происходят хаотично. Благие намерения, направленные на быстрое решение проблем или достижение некоторых целей, разбиваются на рассогласование этих решений и действия. В результате не понятно, что именно произошло, что пошло не так и почему.
3. Обобщение опыта невозможно. Результат неясной причинно-следственной связи логически и неумолимо приводит к еще одной проблеме: осмысление опыта и обучение на его основе невозможно. Невозможно обобщить опыт и извлечь уроки.
4. Использование критериев эффективности персонала затруднено. Обычно руководители просят перегруженных работой и уставших менеджеров: «Сделайте все возможное». Единственный способ сделать сложную работу по изменению – это уменьшить ее сложность.

Опыт успешных компаний и «безжалостное» исполнение показывает, что эти люди в подобных ситуациях делают следующее[4]:

• Сосредоточиваются на нескольких отдельных показателях эффективности при управлении изменениями.
• Полагают, что широкий комплекс мер замедляет процесс осуществления и серьезно затрудняет управление процессом преобразований.

В соответствие с этими утверждениями можно заключить, что необходимо сосредоточить внимание на меньшем числе важнейших задач. Как минимум, высшее руководство должно уменьшить количество критериев эффективности, по которым люди несут ответственность, чтобы дать изменению шанс и увеличить вероятность успеха.

Теперь конкретно о кризисе, связанном с короновирусом. На сайтах ведущих консалтинговых компаний появляются большое число публикаций, содержащих советы на все случаи жизни. Например, McKinsey, в полном соответствии с выше изложенным рекомендует[5]:

Перестроить системы управления организацией

В кризисах, характеризующихся неопределенностью, руководители сталкиваются с проблемами, которые незнакомы и плохо поняты. Небольшая группа руководителей высшего уровня организации не может собирать информацию или принимать решения достаточно быстро, чтобы эффективно реагировать. Роль руководителей заключается в постановке четких приоритетов для реагирования и предоставляя другим возможность находить и реализовывать решения, которые отвечают этим приоритетам.

Чтобы способствовать быстрому решению проблем и их выполнению в стрессовых, хаотических условиях, руководители могут организовать сеть команд. Несмотря на то, что сеть команд является широко известной концепцией, ее стоит подчеркнуть, поскольку относительно немного компаний имеют опыт ее реализации. Сеть команд состоит из легко адаптируемых нескольких групп, которые объединены общей целью и работают вместе почти так же, как люди в одной команде (см. картинку).

Внедрения такой архитектуры управления предполагает предоставление им полномочий принимать и осуществлять решения без получения одобрения. Естественно, что руководители высшего уровня должны убедиться, что они дают право принимать решения по реагированию на кризисы нужным людям. В такой ситуации ошибки неизбежны, однако, на ошибках учатся. В начале кризиса старшие руководители должны будут назначить лиц, принимающих решения, для управления кризисом. Но по мере развития кризиса новые лидеры кризисного реагирования естественным образом появятся в структуре сети команд, и эти лидеры кризисного реагирования не всегда будут руководителями высшего звена.

Часть сети команд выполняют действия, которые происходят вне обычных деловых операций. Другая часть определяют последствия кризиса для повседневной деловой активности и вносят коррективы, например, помогают сотрудникам адаптироваться к новым рабочим нормам. Во многих случаях сеть команд будет включать в себя интегрированный нервный центр, охватывающий четыре области: защита рабочей силы, стабилизация цепочки поставок, вовлечение клиентов и финансовое стресс-тестирование.

Принятие решений в условиях неопределенности циклически

Кроме того, McKinsey, рекомендует принимать решения в условиях неопределенности по следующей схеме: пауза, оценка и прогнозирование, затем действие. На практике это означает введение частых пауз в управлении. В течении этой паузы производится оценка ситуации с нескольких точек зрения, попытка прогнозирования будущих событий. Только после такой паузы начинаются действия. Цикл «пауза-оценка-ожидание-действие» должен реализовываться до тех пор, пока ситуация на стабилизируется. Такой ритм помогает лидерам сохранять сознательное спокойствие и избегать судорожного реагирования на новую информацию по мере ее поступления. Конечно, во время кризиса отдельные решения следует принимать немедленно, а действовать в срочном порядке. Однако в большинстве случаев руководители должны найти время, для того, чтобы остановиться, подумать, спрогнозировать дальнейшие события прежде чем делать дальнейшие шаги.

Мне представляется, что данные рекомендации, опубликованные в связи с пандемией короновируса, в значительной степени носят общий характер для любых комплексных и сложных изменений.

[1] https://www.dekanblog.ru/koronovirus-shagaet-po-planete-chto-delat/

[2] Мурзинов А.В. Как реализовать стратегию развития. Часть I. Дорожная карта реализации стратегии / А.В. Мурзинов. — М.: Издательство ИТРК, 2019. — 140 с.

[3] https://vebinar.dekanblog.ru/home/course/

[4] Hartman Amir, LeGrande Craig, Ruthless Execution: How Business Leaders Manage Through Turbulent Times. Pearson Education, 2015.

[5] https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/leadership-in-a-crisis-responding-to-the-coronavirus-outbreak-and-future-challenges

Напомню просьбу, если у Вас есть личные наблюдения о том, как реагируют компании на кризис 2020, то пишите в комментариях. Кроме того, кликая на пиктограммы, Вы помогаете борьбе с кризисом короновируса.