Секреты стимулирования инженеров и менеджеров всех мастей

В качестве пролога приведу слова Чарли Чаплина, в которых кроется секрет стимулирования.  В своей благодарственной речь при вручении ему Оскара в 1972 году он сказал:

«Я пошел в бизнес ради денег, а искусство выросло из него. Если люди разочарованы этим замечанием, я не могу ничего с собой поделать. Это правда». (перевод мой, оригинальный текст смотри по ссылке [1].

Я привел эти слова для того, чтобы подчеркнуть, творческих личностей, лишенных амбиций, не существует. Независимо от степени вовлеченности в творчество ради творчества, очень немногие из нас отказываются от наград, денег, славы, статуса и привилегий. Такие награды рассматриваются как внешние стимулы.

 

Ранее, говорилось о том, что именно внутренняя мотивация имеет решающее значение для творческого успеха, и что большинство творческих профессионалов более мотивированы самой возможностью заниматься творческой работой, чем деньгами [2]. Это верно. В процессе работы работники должны быть на 100% сосредоточены на работе, быть одержимы работой.

Но это не значит, что работник не заботится о наградах. Доминирование принципа внутренней мотивации в творчестве не противоречит внешнему стимулированию. Менеджеры, в подчинении которых работают творческие люди, сталкиваются с этой дилеммой практически ежедневно.

Внутренняя мотивация и внешние стимулы могут взаимно дополнять друг друга. В тоже время творчество и денежные вопросы одновременно не сосуществуют. Обязательно дочитайте до ИТОГО.

Виды внешнего стимулирования

Деньги. Деньги не обязательно являются самым мощным стимулом для творческой работы, но деньги могут иметь огромный стимул для творческой работы. Особенно если человек испытывает нужду, как молодой Чаплин в период нищеты. Деньги вполне могут мотивировать, но в периоды творчества работник должен быть поглощен только работой.

Известность и признание. Далеко не все жаждут видеть свое имя на телевизионном экране или слышать в новостях, но практически все не возражают против общественного признания ваших усилий. Вашей «общественностью» может быть Ваш отдел, команда, избранная группа Ваших коллег.

Награды. Во многих профессиональных сообществах любят торжественную церемонию награждения. Отношения к ним неоднозначные. Более того, эти церемонии часто критикуют и высмеивают как действия, не имеющие отношение к мерам успеха в бизнесе. И каждый год эта критика игнорируются до, во время и после церемонии. В некоторых организациях просто слух, что некий проект «будет выдвинут на премию» может привлечь аутсайдеров и инсайдеров удвоить свои усилия.

Хвала и благодарность. Слава и награды в общественной сфере — это один из стимулов, но есть еще хвала и благодарность частных лиц. Вы можете умышленно избегать общественного внимания, в тоже время дорожить похвалой людей, которых Вы уважаете. Например, Ваших коллег, Вашего руководителя или наставника. Отсутствие такового может служить сильнейшим демотиватором. Такие «эмоциональные» поощрения практически ничего не стоят, но дают большие преимущества.

Статус и привилегии. Стремление к статусу и привилегиям не всегда выражено явно, но всегда существует. Посмотрите на автостоянку рядом с любым офисом, любой организации и Вы увидите признаки статуса и привилегий не только в марках автомобилей, но и в расположении мест парковки. Статус обязывает. Пока статус и сопровождающие привилегии четко связаны с достижениями, стремление к старшинству, стремление к статусу и привилегиям может быть мощным компонентом в комплексе стимулирующих методов.

Обязанности и сроки. Как только Вы подписываете договор или даете обещания кому-то еще, у Вас появляются обязательства. Договора, обязательства имеют сроки, которые стимулируют работника. «Дамоклов меч» в виде сроков подталкивают людей. Даже самая любимая работа, которая уже сама по себе мотивирует Вас, может потребовать внешнее стимулирование в виде «крайнего срока». Человеку всегда нужны четкие конечные и промежуточные сроки, чтобы он точно знал, когда работа должна быть закончена.

«Мелкие подачки». Творческие люди имеют мелкие слабости. Кто любит кофе и пирожки, кто поиграть в пинг-понг. Мало ли еще какие слабости можно обнаружить у творческого человека. Эти слабости можно использовать в виде стимула. Например, в условиях организации можно предусмотреть возможность удовлетворения этих слабостей. Например, чашечка хорошего кофе, после завершения какого-то этапа работы или определенного времени работы может быть неплохим стимулом для творчества.

Такого рода вещи не являются долгосрочной стратегией стимулирования, но если Вы знаете слабости и желания Вашей команды, то мелкая «морковка» в качестве «подачки» может вывести Вас и Вашу работу из случайного узкого места.

Угрозы. Управление с помощью угроз и принуждения приводит к довольно низкой производительности. Но иногда Вы должны бросить вызов поведению людей и ясно и однозначно разъяснить последствия бездействия или низкой эффективности. Конечно, тут не годятся личные угрозы, но указать последствия событий может быть полезным.

Это можно сделать в мягкой форме, например, впрямую не говоря о низкой эффективности сотрудника, но в некоторых случаях люди лучше реагируют на хороший удар под зад (метафорически, конечно).

Управление с помощью внешних стимулов

Для эффективного использования внешних стимулов чрезвычайно важно учитывать следующее.

Бенчмаркинг. Удовлетворение работников, как правило, относительное. Один из работников чувствует себя удовлетворенным своим уровнем оплаты труда до тех пор, пока остальные получают меньше. Но если в компании появился новый человек с более высоким уровнем оплаты, удовлетворенность мгновенно улетучится. Следует следить за величиной среднего вознаграждения в рамках Вашей отрасли или компании. Это дает хорошую отправную точку.

Это справедливо не только в отношении уровня оплаты, но и других условий работы. Бенчмаркинг распорядка дня, культуры взаимодействия руководитель-подчиненный, организации рабочего места и др. в отрасли также позволяет понять, насколько Ваше предложение соответствует ожиданиям.

Каждому свое. Некоторые люди свою деятельность связывают только с финансовым вознаграждением. Другие более заинтересованы в признании и репутации. Есть и такие, которые проявляют много энтузиазма, но только неутолимо надвигающийся срок может заставить их взяться за работу. Чем лучше Вы знаете свою команду, тем очевиднее станут для Вас, на какие формы стимулирования они реагируют.

ИТОГО: Не полагайтесь на внешние стимулы. При попытке стимулировать людей, используя только деньги, похвалу, лесть, возможности, льготы, сроки, «подачки» и угрозы Вы, в конечном итоге, остаетесь с экипажем из наемников, эго маньяков, подхалимов, оппортунистов и трусов. Эти методы хорошо работали у капитана Флинка, но эти методы не могут также хорошо работать в современном бизнесе.

Помните, чтобы получить от своего работника высшее качество работы, следует сосредоточиться на его внутренней мотивации. Именно это заставит людей концентрироваться в первую очередь на работе, а затем уже на наградах.

Однако позволить себе игнорировать внешние стимулы нельзя — потому что их отсутствие становятся отличными демотиваторами.

Раз уж Вы дочитали, то расскажите в соцсетях о данной публикации и/напишите свое мнение в комментариях

[1] Charles Chaplin. Biography.

[2] Не читайте публикации, в которых ….