Стимулирование личности или группы?

Стимулирование личности или группы? Что важнее? Стимулирование личности важно, но не менее важно и стимулирование группы. Дочитайте до конца и убедитесь в этом сами, если я окажусь не прав, можете забросать меня камнями. Данная публикация будет полезна тем, кто руководит хотя бы двумя, тремя специалистами.

Как правило, деятельность на предприятиях в нынешние время требует творчества, а творчество не является уделом творцов одиночек. Это касается многих сфер деятельности от IT, до производства, например, кондитерских товаров. Вице-президент компании HAVAS Жак Сегела сказал: «Креативность — это командная игра, а не одиночный спорт». Красивая и дельная фраза. Однако за ней скрывается сложность выбора кого и как стимулировать. Отдельного творца или группу, работавшей над проблемой? Вероятно, правильным ответом будет: и личность, и группу.

Стимулирование личности

О стимулировании личности была прошлая публикация [1], поэтому тут отмечу только один, но очень важный вопрос. Обычное явление, когда руководители дают такие характеристики работникам: «трудный», «ленивый», «немотивированный». Но может быть, что это внешнее проявление, а причины в другом?

Важная причина в том, что каждый человек имеет свои ценности и приоритеты, отличающиеся от системы ценностей руководителя. Признание и уважение ценностей других людей часто является ключом к полноценным рабочим отношениям. Очень важно для успеха, соблюдение принципа:

«Относитесь к другим так, как Вы хотели бы, чтобы относились к Вам»

Выражение называют «Золотым правилом, этикой взаимности, этическим кодексом» и др. Это Золотое правило имеет место быть во многих религиях и этических традициях.

Конечно не следует работать с подчиненными в лайковых перчатках. Но если Вы серьезно относитесь к максимальной производительности Вашей команды, безусловно, имеет смысл искать «горячие клавиши» у подчиненных и пользоваться ими при необходимости. Тогда, возможно, Вам удастся достичь максимальной приверженности и производительности.

Межличностное поведение порождает

Копирование. Это как волна на трибуне стадиона. Болельщики встают со своих мест и размахивают руками, копируя поведение людей, сидящих рядом. Творческие люди, впрочем, как и все люди, — это, в значительной степени, подражатели.

Восстание. Группа или общество рождает повстанцев. Такое поведение чаще всего рассматривают как отклоняющимся от нормы или девиантным. Однако группа может порождать повстанцев, действия которых направлены на развитие инноваций, на изменение сложившихся отношений и их совершенствование. Без нарушения писанных или сложившихся норм, стандартов предложить инновации невозможно.

Конкуренцию. Очень часто соперничество является движущей силой творчества. Соперничество между творческими коллективами, соперничество между членами одной группы. Например, соперничество между Ленноном и Маккартни (группа Битлз) стимулировало и того и другого к появлению шедевров, которые, возможно, никогда бы не появились, если бы они работали изолированно друг от друга.

Сотрудничество. Конкуренция в группе может быть интенсивной, но не исключает сотрудничества, творческих партнерств, основанных на взаимном уважении и дружбе.

Возможность работать совместно с другими творческими людьми является сильным стимулирующим фактором. Талант привлекает талант — все мы хотим работать с лучшими в нашем бизнесе.

«Чтобы привлечь и удержать на работе умных людей, необходимо обеспечить им возможность общаться с другими умными людьми».

Идентичность. Сет Годин (SethGodin) использовал понятие «племена» применительно к сообществам в социальных сетях. Однако это понятие можно применить и к творческим группам. Племя — это группа людей, связанных друг с другом идеей (общим интересом) и возможностью общаться. Если в рамках группы сформировалось «племя», то Вам не придется беспокоиться о «мотивации людей». Люди с удовольствием идентифицируют себя с коллективами и группами, имеющими устойчивую приемлемую для них культуру.

Обязательства. Обязательства перед членами группы ставятся выше обязательств перед непонятной администрацией. Когда Вы даете обещание другому лицу, то неисполнение этого обещания приводит к «потере лица». Это не самая благородная форма стимулирования, но может быть очень эффективной. Кстати, обязательства являются отличной «мотивационной ловушкой».

Поощрение, поддержка и признание. Творческая работа не из легких. Помимо того, что надо «попотеть», это еще рискованно. Вас могут многие не понять и не принять Ваше решение. Поддержка, признание со стороны руководства является хорошим стимулом, но если Вы являетесь частью команды, то поддержка и признание со стороны группы, временами, стоит много раз дороже.

Ощущение вклада. Личный вклад в общее дело — тонкий и щекотливый вопрос. В большинстве творческих областей широко распространена конкуренция, и многие сотрудники страдают эгоманией. Но одновременно существует удовольствие от сотрудничества, которое базируется на ощущениях вклада в командный результат. Этот результат может быть больше, чем сумма его частей. Конечно, каждый работник хотел бы быть лично вознагражден, но это не портит удовлетворения от единения с чем-то большим, чем Вы сами.

 

Содействие межличностному стимулированию

Как уже указывалось в предыдущих публикациях, Вы не можете мотивировать никого — только облегчить и усилить существующую мотивацию. Это особенно верно для межличностных мотиваций — Вы можете дать указание по любому поводу, но взаимодействия в команде не происходят по приказу, они возникают спонтанно. Вы можете вдохновлять и помогать, но Вы не можете навязать.

«Культура — наиболее сильный параметр группового поведения. Она определяет границу между тем, что группа считает нормой и тем, что она не приемлет. За соблюдением этой границы следят сами члены коллектива. Власти не могут навязать культуру».

Исходя из этого, руководитель может:

Включить общие интересы группы в общие цели организации. Ваша задача сделать так, чтобы связь между интересами группы и целями организации была ясной и понятной. Это трудно если Вы говорите группе о «повышении акционерной стоимости». Творческий потенциал это не повысит. Однако, это относительно просто, если в организации имеется четкое представление о целях, за рамками простого зарабатывания денег. Тут можно найти мостики, связывающие цели организации, группы, и отдельных лиц.

При этом не следует ограничиваться пламенной речью о собственных целях. Следует рассматривать также интересы и потребности сотрудников и показать, что цели организации соответствуют целям сотрудника.

Расскажите историю. Истории являются отличным способом убеждения без проповеди. Независимо настроенные, творческие сотрудники сопротивляются, когда им говорят, что делать. Но все мы любим хорошую историю (притчу, сказку, анекдот со смыслом).

Истории, которые резонируют с культурой группы, могут иметь положительные последствия и будут способствовать мотивации группы. Однако «творческий люд» может быть очень критичен к Вашей истории. История, с которой Вы должны обратиться к ним, должна отличаться:

• подлинностью — она должна резонировать с их чувствами и опытом и не выглядеть придуманной специально для манипулирования ими;
• оригинальностью — творческие работники не любят истории «с бородой».

Рассказывать следует страстно, причем в подходящем для этого месте. «Читать как пономарь» или менторским тоном категорически не следует. Иначе можно получить обратный эффект.

Создайте среду для общения в группе. Какие условия для общения доступны? Насколько хорошо эта среда способствуют свободному распространению идей? Работники прикованы к столам, или созданы условия для случайных дискуссий и случайных встреч?

Диверсифицируйте состав группы. О командообразовании существует масса книг, однако к тому, что там написано о ролевых функциях, следует добавить главное требования к группе, направленной на творческие решения. Творчество процветает на разнообразии, на новых комбинациях и пересечениях. Разнообразие включает в себя этническую принадлежность, пол, уровень квалификации и возраст. Это не связано с полит-корректными причинами, а связано с тем, что разнообразие опыта, знаний, профессий, характеристик личностей, образования и интересов является благодатной почвой для творчества.

Подумайте о привлечении специалистов в команду из вне. В прошлые времена — офисные стены создавали прочную преграду между Вашей командой, компанией и остальным миром. В наши дни стены становятся прозрачными, даже проницаемыми. Можно запретить Facebook, однако, это далеко не лучшее решение. Значительно эффективней воспользоваться возможностью и организовать взаимодействие команды с Вашими клиентами, коллегами, конкурентами и людьми, которые не имеют никакого отношения (очевидного) к работе Вашей команды. Тем самым, расширить состав команды, увеличить разнообразие и приток оригинальных мыслей.

Предоставьте средства связи. Очень часто Вам не нужно создавать что-то новое, достаточно выявить, что они уже используют и дать разрешение использование ресурсов на создание более комфортных условий для общения. Речь может идти об электронных средствах (аккаунты в Facebook, Twitter, корпоративной электронной почте, средства проведения онлайн конференций). Но это не все: классная доска с мелом или маркерами, флипчарты с фломастерами, возможность проведения совещаний семинаров, с записью и т. д. и т. п.

Используйте циклы обратной связи. В творческой среде обратная связь важна не только для того, чтобы Вы, как руководитель, знали и понимали состояние дела, но и для того, чтобы члены команды имели возможность представить свои работы для критики со стороны сверстников. Команда должна регулярно собираться, чтобы обсудить: «Как у нас идут дела?».

Выступайте в роли посредника. Нет ничего плохого в творческих разногласиях, однако, если возникнут личностные конфликты, которые угрожают командным целям, то Вам нужно обязательно вмешаться. Принципы эффективного посредничества включают в себя:

• указание, как конфликт скажется на личных целях каждой из сторон;
• выяснение, что каждая сторона хочет от другой — с точки зрения принятия конкретных мер;
• перевод разговора от обвинений и оправданий о прошлом к просьбам и обязательствам на будущее.

ИТОГО: Как видите перечисленное не включает существенных денежных вливаний. Эффект достигается за счет стимулирующих мер. некоторые из них не всегда просты, но всегда доступны.

Это еще не конец серии публикаций о стимулировании и мотивации, завершение еще впереди, а предыдущие тут. 6 способов создании среды, в которой рождается самомотивация Не читайте публикации, в которых идет речь о системе мотивации, способах мотивации персонала

[1] Секреты стимулирования инженеров и менеджеров всех мастей

Если Вы не увидели тут ничего интересного для себя, можете кидать в меня камни в комментариях, одновременно, кликайте на пиктограммы.