Функциональная структура и дивизиональная структура

Преимущества и недостатки функциональная структуры и дивизиональной  структуры хорошо известны. В том числе изучаются в рамках дисциплины Менеджмент. Полезно с ними познакомится.

Описание приводится тут же на сайте: Линейно – функциональная организационная структура [1], Норма управляемости в команде Моисея [2] и Кейс. Рабочие острова [3]. Дивизиональная организационная структура [4]

Тут остановимся на тех свойствах структур, которые важны для выбора структуры при реализации стратегии.

Функциональная структура. Характеризуется тем, что

Различные функции и подразделения создаются для горизонтального разделения труда. Именно поэтому цели у них разные, причем цели подразделений не всегда соответствуют общим целям компании

К другим недостаткам относится «функциональная близорукость». Люди, работающие в специализированных отделах, настолько погружены в свои технологии и взгляды на мир, что теряют из виду «общий взгляд».

Исследователи, как правило, так вовлечены в исследования, новые технологии в долгосрочной перспективе, что они полностью игнорируют «мирские» запросы на улучшение продуктовой линейки сейчас и в ближайшей перспективе. Для специалистов–бухгалтеров своевременная подготовка отчетов затмевает все потребности производственников. Функциональная близорукость явно усугубляет проблемы координации и объединения усилий.

Наконец, такая структура отличается «бюрократическим» стилем работы, который проявляется функциональным сопротивлением новым идеям или ускорению работы. Каждая функция имеет свои правила и будет им следовать, выдвигая обвинение, всем, кто опровергает эти требования, даже если при этом организационная работа заходит в тупик.

В тоже время функциональная структура имеет неоспоримое преимущество, заключающееся в отсутствии дублирования ресурсов и экономии за счет масштаба, а также концентрации специалистов определенного направления в одном подразделении. Образно можно отметить, что функциональная структура позволяет «делать все правильно» (низкая стоимость, эффект масштаба), другими словами, обеспечивает эффективность [5], но при этом такая структура может жертвовать результативностью [6] или продуктивностью [7].

Дивизиональная структура. Характеризуется тем, что

Организации строятся вокруг «целей» или результатов, в отличие от фокуса на «средствах» или специализации на функциях.

Недостатки такой структуры заключаются прежде всего в дублировании ограниченных ресурсов. Каждый руководитель подразделения будет выступать за контроль над своими собственными ресурсами, персоналом или функциональными группами, что потенциально может привести к дублированию как оборудования, так и персонала. Это увеличивает стоимость содержания структуры. В рамках каждого из таких подразделений будут функциональные группы, но их численность и возможности будут, естественно, уступать по эффективности соответствующим подразделениям при функциональной структуре организации.

Однако бесспорным достоинством такой структуры является более простая координация в рамках подразделения, дивизиона. Именно это способствует результативности дивизиональной структуры. Можно образно сказать, что целевая/дивизиональная структура нацелена на результативность и способствует «выполнению правильных вещей» (внедрение «правильных» продуктов или услуг, быстрое удовлетворение потребностей клиентов), но при этом эффективность приносится в жертву.

Следует отметить, что приведенные выше рассуждения страдают упрощением, организационные формы и метрики являются базовыми. Тем не менее такое рассмотрение помогает в принятии сложных структурных решений, таких как централизация против децентрализации организационной структуры или связи структуры со стратегией.

Сочетание функционального и дивизионального подходов

Чтобы увидеть взаимосвязь между потребностью в эффективности и результативности структурных решений и лучше понять сочетание централизации и децентрализации, рассмотрим процесс принятия решений на гипотетическом примере. Пример заимствован из [8] и представлен на рисунке.

Рисунок. Последовательный подход к структурным решениям

На корпоративном уровне сотрудники корпоративного центра отчитываются перед генеральным директором, Персонал корпоративного центра представляет функции, которые обслуживают всю компанию и охватывают все сферы бизнеса (например, юриспруденция, HR, IT и др.). Акцент делается на экспертизе, эффективности и избегании дублирования ключевых сотрудников.

Таким образом, персонал корпоративного центра представляет собой функциональную специализацию и централизованную поддержку всей компании с целью обеспечения эффективности.

Подотчетными исполнительному директору являются две группы структурных подразделений, представляющие кластеры, дивизионы или группы подразделений, такие как «Большие автомобили» и «Маленькие автомобили». Движущей силой на этом уровне является результативность, исходя из того, что каждая группа имеет свои собственные конкретные стратегические или операционные потребности, которые должны быть удовлетворены.

Каждая группа может иметь различную демографию клиентов, стратегии (например, дифференциация по сравнению с низкой стоимостью) и маркетинговые подходы, а структурное разделение позволяет разделить эти разные бизнес-кластеры. Затем обе группы разделяются на подгруппы, что представляет собой еще один акцент на результативность. Каждое подразделение (например, линия автомобилей) имеет своих клиентов, которые выражают лояльность к бренду и чьи уникальные потребности удовлетворяются функциями и персоналом подразделения. Такие подразделения имеют собственного генерального директора, который сосредоточен на уникальных стратегических и операционных потребностях определенной марки автомобилей. Акцент делается в первую очередь на результативности обслуживании желаемой базы. Это обеспечивается в дивизиональной структурой.

Следующий уровень иерархии имеет некоторые различия между подразделениями в двух группах. В отделе / дивизионе (Див.2) группы 1 имеет место функциональная структура, обусловленная основной целью дивизиона – достижение эффективности. В отличие от этого, отдел / дивизион (Див.2) группы 2 имеет структуру управления продуктами, отражающую необходимость обеспечения результативности. Каждая единица управления продуктом в группе 2 разделяется на функции на следующем уровне иерархии, поскольку тут на первое место выходит забота об эффективности.

Почему возникают эти различия? Потому что у каждого подразделения есть свои стратегические и операционные потребности.

Подразделение, продающее массовый товарный продукт, фокусируется на эффективности раньше, чем подразделение, основное внимание которого сосредоточено на качестве и доведении продуктов до требований покупателей.

Товарный дивизион имеет небольшую маржу, что делает эффективность жизненно важной для выживания. Маржа дивизиона, нацеленного на результативность, намного выше из-за его дифференцированных, индивидуальных продуктов, что дает ему немного больше свободы в части затрат.

Возвращаясь к вопросу о процессе принятия решений по структуре, отметим, что выбор структуры можно рассматривать как последовательный, логический порядок решений, который учитывает потребности в эффективности и результативности на каждом нисходящем уровне организации. Корпорация решает, какой персонал должен обслуживать все предприятия (эффективность, централизация), какие группы или подразделения должны быть созданы для отражения различных потребностей рынка (результативность, децентрализация) и какие функциональные группы поддержки должны быть в этих группах или подразделениях, а не в корпоративной (децентрализация).

Сотрудники групп и отделов, в свою очередь, принимают решения о том, какие функции будут обслуживать все производственные линии (централизация) и какие функции являются уникальными для каждой производственной линии (децентрализация), и так далее. Решения о централизации / децентрализации принимаются на корпоративном и деловом уровнях и в рамках предприятий, что отражает потребность на том или ином уровне в эффективности и результативности.

Другими словами, в одной организации может быть и линейная структура и дивизиональная. Больше о выборе структуры в процессе реализации стратегии см в книге «Как реализовать стратегию» [9]

Прочти сам и расскажи товарищам. Кликайте на пиктограммы

[1] https://www.dekanblog.ru/2010/12/menegment/organizacionnye-struktury/lineino-funkcionalnaya-orgstruktura/

[2] https://www.dekanblog.ru/2009/04/menegment/norma-upravlyaemosti/

[3] https://www.dekanblog.ru/2011/11/gimnastika-uma/keis-rabochie-ostrova/

[4] https://www.dekanblog.ru/2010/12/menegment/organizacionnye-struktury/divizionalnaya-organizacionnaya-stru/

[5] Эффективность – это соотношение между достигнутым результатом и затраченными для его достижения ресурсами. Фактически это маржинальность

[6]   Результативность – это уровень достижения результата. Необходимый результат – это наш план. Результативность – это итоговый план-фактный коэффициент.

[7] Продуктивность – это исчислимое количество продукции (услуг, движений, производственных циклов, денег), произведенное (потребленное, проданное, полученное, исправленное, отгруженное) за единицу времени.

[8] Hrebiniak, L.G. Making strategy work. Leading Effective Execution and Change. Second Edition. Pearson Education, Inc. 2013

[9] https://course.dekanblog.ru/kak-realizovat-strategiyu/